ENGНаиболее желанным, ожидаемым достижением любого бизнеса является организация на территории России высокотехнологичного производства. Холдингу NRG Group удалось не только организовать производство сложного энергетического оборудования, но и постепенно начать «двигать» своих клиентов в сторону альтернативной энергетики. О сложностях организации производства в России и перспективах развития энергетики «Инвест-Форсайт» беседует с сооснователем и председателем совета директоров NRG Group Алексеем Трошиным.
Склад под кроватью
― Алексей, давайте начнем с истории вашего бизнеса. Как возникла компания и как она превратилась из торговой в производственную?
― Бизнес мы с партнерами начали после окончания Плехановской академии. Это был конец девяностых годов, вся страна тогда торговала чем-то. Было много разных идей, как что-то купить, что-то продать: компакт-диски, кожаные куртки, морепродукты ― словом, все, что тогда было доступно студенту. Натолкнулись на такой продукт, как аккумуляторные батареи. Увидели, что можно зарабатывать, и в комнате общежития МГУ организовали первый офис, в котором были компьютер, факс и склад продукции под кроватью. С одной продажи в день и начали. Потихоньку увидели: есть рынок, более или менее стабильный спрос, пошли более крупные контракты, сняли офис на заброшенном заводе и, постепенно увеличивая оборот, пришли к стабильному бизнесу. Потом к нему начали «притягиваться» другие. К кризису 2008 года мы подошли с серьезным портфелем примерно из десяти различных бизнесов.
― Каких же?
― Была энергетика: строительство больших подстанций, проектирование; было предприятие, которое занималось лизингом оборудования; была компания, которая занималась арендой большегрузных кранов; было коллекторское агентство, была компания, которая поставляла нефтегазовое оборудования. Чего только не было! Ну а в 2008 году антикризисное управление было достаточно простое. Ты смотришь и понимаешь, что ресурсов на всех не хватит. Если будешь всех прикармливать, никто не выживет. Нужно, как на подводной лодке, задраить отсеки, которые, скорее всего, затопит. В итоге три бизнеса осталось. Первый — это компания «БалтЭнергоМаш», производитель трансформаторных подстанций. Второй — компания «Энергон», дистрибьютор систем бесперебойного питания и аккумуляторных батарей. И «Тех-КРЕП», производитель и дистрибьютор строительного крепежа.
Начало производства
― Ну а когда вы пришли к идее своего производства?
― О нем мы задумались где-то в 2006 году, понимая, что производство — это более серьезно, более стабильно, там больше добавленной стоимости, там можно говорить о бренде, его истории и отличительных особенностях. Мы решили производить электрооборудование, а именно: трансформаторные подстанции. Сначала мы работали с иностранными поставщиками — компаниями Schneider Electric, Siemens; поставляли на объекты энергетики их оборудование. Постепенно поняли, что есть свободная ниша — трансформаторные подстанции для городских электросетевых компаний. Я прокатился по Европе, по заводам, посмотрел, какие есть варианты, договорился с одним крупным немецким производителем о том, чтобы они нам продали лицензию на их выпуск. Потом в Смоленской области нашли заброшенный железобетонный завод, купили, восстановили его, перенесли туда технологию и начали производить.
― Когда вы начали создавать свое производство, что было самым трудным?
― Вы знаете, мне тогда было, наверное, лет 28. Трудностей вообще никаких не видел, и, естественно, было допущено очень много ошибок, управленческих и производственных. Главная сложность заключалась в том, что я не энергетик по образованию, а энергетики — это отдельная каста, закрытый клуб. У них очень быстро срабатывает система опознавания «свой-чужой»: два-три вопроса — и люди понимают, разговаривают они с человеком из отрасли или нет. Было очень сложно зайти в этот клуб, приходилось действовать через партнеров. Вторая трудность заключалась в том, что не было опыта производства, и нам приходилось его организовывать с нуля, при том что офис компании находится в Москве, а сама производственная площадка — в Смоленске. Помогло то, что мы сразу нашли правильных людей, которые загорелись идеей предприятия, с их помощью удалось пройти первый этап.
― Кстати, были ли сложности с кадрами?
― Нам очень повезло, потому что в Смоленске находится филиал Московского энергетического университета. Была весна 2008 года, я пошел к выпускникам, сделал им презентацию, сказал: «Ребята, у нас открывается интересное предприятие, европейское производство». К нам пришли четыре человека, которые до сих пор у нас работают, они уже стали начальниками цехов, а один даже заместителем главного конструктора. Это первая история. Вторая история: в Смоленске есть энергетический техникум, и при содействии администрации области создан энергетический кластер из более чем тридцати предприятий. Мы являемся участниками этого кластера. Руководитель нашего завода — заместитель председателя кластера. Кластер формирует учебные программы для техникума. Сейчас в среднетехническом образовании начинает доминировать так называемый дуальный подход, когда студент проводит половину учебного времени на производстве. Соответственно, мы участвуем в этом кластере, предоставляем учащимся места для практики, выдаем им задания для дипломных работ. У нас с ними связка начинается прямо со студенческой скамьи. Сейчас примерно 90% работников у нас — выпускники Смоленского электротехнического техникума. В общем, грех жаловаться: с кадрами у нас более или менее все хорошо, и это не настолько дорого, как в Москве.
Продажа длиной в два года
― Энергетическая подстанция — это не картошка, как ее продавать? В чем особенности маркетинга?
― Да, ее нельзя продать через рекламу в интернете. Нам клиенты никогда не звонят, они нас не находят — это мы ищем клиентов, здесь совсем другая история. Не всегда один человек решает вопрос о покупке, часто в процессе принятия решений участвуют несколько компаний: заказчик, подрядчик, проектировщик и так далее. Нужно найти такой баланс, чтобы всех устроили твой продукт и техническое решение. Было очень сложно организовать системные продажи подстанций. Я для себя сделал вывод, что продажи сложных решений — отдельная наука. Сейчас я исхожу из того, что рано или поздно все продукты, даже такие технически сложные, выровняются по характеристикам, и конкурентное преимущество будет лежать в области продаж. Все будет зависеть от того, как ты работаешь с клиентами, как строишь коммуникации с ними и насколько хорошо понимаешь процесс. Налаживание продаж этих сложных технических продуктов в итоге стало моим хобби.
― Каковы главные секреты искусства продажи сложного оборудования?
― Процесс продажи может длиться от нескольких месяцев до нескольких лет. Может и два, и три года. В процесс вовлечено несколько предприятий. Например, строится жилой комплекс. В строительстве участвуют девелопер, возможно, инвестор, далее — генеральный строительный подрядчик, генеральный проектировщик, возможно, субподрядчики по отдельным инженерным сетям, коммунальные компании города, которые подключают объект к своим сетям, и т.д. Соответственно, ваша задача — узнать, какие люди так или иначе влияют на принятие решения о том, какое оборудование будет установлено. Бывает, что на одном предприятии у главного инженера проекта и генерального директора позиции не совпадают. Нужно сначала выяснить все это, спокойно всех обойти, понять, что у них в голове, чего они хотят, о чем думают. А затем показать, как наше оборудование решает их задачи. Причем обмануть не получится, нужно все сделать по-настоящему. Здесь нужно быть и коммуникатором, и стратегом, но и специалистом, потому что прийти к энергетику и начать рассказывать, что у нас самое лучшее решение, но не объяснить, почему, конечно, не получится. Отсюда как раз возникает необходимость кастомизации решения. В Европе старожилы рынка мне тоже рассказывали, что уходят от коробочных продуктов, потому что сейчас все хотят иметь что-то свое; у каждого клиента свои требования по безопасности, оборудованию, к которому он уже привык, и так далее. Эти перечни требований очень длинные. И мы должны быть настолько гибкими, чтобы предложить решение, которое подходит для данного конкретного заказчика, для его конкретного объекта.
Лабиринты менеджмента
― Трудно ли было организовать управление многопрофильным холдингом?
― Сложно было создавать так называемый корпоративный центр, или единый центр обслуживания. Это отдельная история, мы на этом уже собаку съели. В нем должно быть сосредоточено много всего: отчетность, казначейство, бухгалтерия, IT, кадровый учет и подбор персонала, юридическое сопровождение. Мы долго экспериментировали с маркетингом, но потом эта идея провалилась, мы его распределили по бизнесам. Чрезвычайно сложная история, которой мы занимались с переменным успехом. Сейчас понимаем, что, наверное, было бы целесообразно и дальше распределять эти функции между компаниями, ведь чем сильнее бизнес, тем больше он может позволить себе дорогих специалистов. Раньше мы были чем-то вроде бизнес-инкубатора, но сейчас наши подопечные окрепли, оперились, у каждого появилась своя долгосрочная стратегия, и они потихоньку могут эти функции забирать себе.
― А какова роль учредителей в управлении холдингом?
― Мы сейчас перешли к следующему этапу, вышли из операционного управления. Полтора года назад мы провели корпоративную реформу и сказали, что учредители у нас будут входить только в совет директоров, тем самым расчищая пространство для менеджеров, которые должны обладать полномочиями и выполнять те функции, которые раньше лежали на нас. Не все просто и не везде все одинаково. У трех бизнесов разная динамика, но в целом можно сказать, что мы этот эксперимент пережили, хотя он дался нам непросто как с точки зрения технической, так и психологической. Но, по крайней мере, мы неуклонно идем в этом направлении.
Распределенная энергетика как мегатренд
― Как развивается линейка ваших продуктов для энергетики?
― Мы сейчас смотрим в сторону распределенной генерации, в силу того что сегодня децентрализация — это мегатренд в мире. Поэтому сейчас надо идти не просто в подстанции, которые расширяют распределительную сеть, а в такие, которые являются еще и альтернативными генераторами. Это небольшие парогазовые генераторные установки. У нас сейчас есть несколько продуктов, которые мы будем предлагать рынку. Это первая история. Вторая — накопители энергии, для России тоже пока больше виртуальная тема, поднимаемая в презентациях и на семинарах. Но тем не менее, я думаю, она будет набирать обороты. Сейчас законодательная власть должна определиться, как это называть: все-таки потребитель или генератор-накопитель. Юридический статус таких объектов еще не определен. Но потом, по мере снижения и улучшения технологии, такие решения начнут эффективно применяться. В рамках компании «Энергон» также идем в распределенную генерацию, но в альтернативную и зеленую. Уже несколько лет поставляем системы для собственной микрогенерации: это солнечные панели, инверторы и накопители (пока на основе свинцово-кислотных аккумуляторов). Основными потребителями стали домохозяйства и небольшие коммерческие предприятия типа магазинов, заправок и т.д. Например, в Ростове мы полностью обеспечили «Икею» альтернативной генерацией.
― В этом случае вы, видимо, оборудование не производите, а интегрируете?
― Смотря что. Солнечные панели — сложный и капиталоемкий продукт, их производство занимает особое место в цепочке создания стоимости конечного решения. Здесь мы ориентируемся на Китай, так как вариативность, ценовая политика и гибкость у них сейчас более привлекательны, чем у отечественных решений, хотя постоянно мониторим российских производителей. Аккумуляторы также из Китая, но выполненные с учетом наших технических требований и под нашим брендом, которому уже почти 15 лет. Инверторы мы сами собираем из китайских комплектующих, аккумуляторы импортируем из Юго-Восточной Азии.
― Где сейчас находят применение такие системы альтернативной генерации?
― Простой пример. Предположим, у вас есть дом в поселке с пиковым потреблением 50 киловатт. А поселок дает только 20 киловатт. Где взять остальные 30? Мы ставим на крыше солнечные панели, а в подвале — свинцово-кислотный накопитель, который и выдает 30 киловатт энергии. Это лучшая мировая практика. Я недавно приехал из Голландии, где проводил экскурсию для московских энергетиков по «Амстердам Арене», домашнему стадиону «Аякса». Там установлены система солнечных панелей и накопитель емкостью 3 мегаватт/часа. Накопитель служит источником резервного, или аварийного, питания для стадиона. Он также включен в электрическую сеть района, где расположен стадион, и может поддерживать качество электроэнергии в районной сети. В промышленной эксплуатации подобные системы уже балансируют на грани экономической эффективности. Что касается России, нужно помнить: в ней есть неосвоенные территории, где либо нужно дизельный генератор ставить с постоянным подвозом дизельного топлива, либо систему с солнечными батареями.
― На неосвоенной территории, возможно, недостаточно солнца.
― Но там может быть ветер, поэтому мы движемся в направлении развития альтернативных производителей, в сторону кастомизированных решений. Вся энергетика движется в сторону большей вариативности. Если раньше у нас все было понятно: есть большие электростанции, по магистральным сетям идет электричество и все получают одинаковую электроэнергию, то сейчас уже разворачивается жесткая конкуренция между электрическими и газовыми сетями. Если у меня в Подмосковье завод на пять мегаватт, то всегда есть альтернатива: подключиться либо к электросетям, либо к газовым сетям и построить собственную генерацию. Я знаю, что Новолипецкий металлургический комбинат в этом году переходит на собственную генерацию. А сейчас к числу альтернативных источников еще прибавляются солнечная и ветровая генерация. И когда мы приходим к заказчику, то после небольшого аудита понимаем, какой микс лучше всего сделать. Тут дело не в том, чтобы просто перепродать солнечные панели ― в этом с китайцами невозможно конкурировать. Вся конкуренция разворачивается в области решений, когда мы понимаем ваш бизнес-кейс, ваш запрос, ваш бюджет… Может быть, со временем можно будет производить в России и свинцово-кислотные промышленные аккумуляторы. В любом случаем мы будем выбирать наиболее экономически эффективные решения, так как находимся в конкурентном окружении, но решения мы будем делать здесь, в России.
Взгляд в будущее
― И последний вопрос: в каком направлении сегодня развивается электроэнергетика?
― Я много бываю на международных выставках, смотрю, что происходит в мире, и вижу, что в каждой стране свои драйверы развития новой энергетики. Все зависит от того, насколько традиционна энергетика региона, сколько она стоит, и насколько политика государства нацелена на декарбонизацию, уменьшение углеродного следа. В России свои уникальные условия, причем в каждом регионе они различаются. Прежде всего мы страна с огромным гидропотенциалом, у нас дешевая гидроэлектроэнергетика. Поэтому я не вижу пока серьезных драйверов в области уменьшения углеродного следа в России, но вижу драйверы для альтернативной, то есть малой, распределенной энергетики в тех случаях, где это экономически выгодно. Гидроэнергетика относится к альтернативной. Кстати, атомная энергетика в России и в мире — очень серьезная альтернатива газовой и угольной энергетике. Дальше солнце, ветер, ну а о таких экзотических вещах, как мусорная энергия или приливная, мы пока не говорим.
Беседовал Константин Фрумкин
