ENG
В сентябре в Москву с двухдневной программой по корпоративному венчурному инвестированию Global Corporate Venturing Academy приезжал один из знаменитых теоретиков корпоративного венчуризма – англичанин Эндрю Гол*. Руководитель департамента коммуникаций РВК Егор Гоголев и издатель Firrma Дмитрий Фалалеев поговорили с Эндрю о том, как и зачем глобальные корпорации в поисках инноваций делают собственные фонды и какие вызовы им приходится преодолевать, чтобы этот механизм действительно работал.
Егор (Е): Скажите, какой процент из компаний, входящих в рейтинг Fortune 500, имеет корпоративные венчурные фонды и какие у них основные цели и типы работы?
Эндрю (Э): В глобальном масштабе сейчас существует 1500 компаний, в которых есть корпоративные венчурные фонды, 900 из которых в 2015 году совершали операции, под чем я понимаю покупку миноритарного пакета. Я думаю, что это лишь верхушка айсберга, поскольку существует множество других типов партнерства – например, инкубаторы, венчурные организации, через которые корпорации могут поддерживать стартапы. Подавляющее большинство компаний сейчас открывает корпоративные венчурные фонды или работает по системе открытых инноваций, поскольку они поняли, что располагают умными сотрудниками, которые разбираются во всех технологиях, таких как мобильные устройства, big Data, искусственный интеллект, геномика, умные материалы и др. и умеют их совмещать. Эти и другие технологии объединяются, например, в беспилотных автомобилях, каршеринге и т.д. Теперь известно, когда конкретно вам нужен транспорт, и это меняет работу целой индустрии. Компании – General Motors, Uber, IBM, Castrol, BP, Google – среди которых как традиционные, так и инновационные, все они теперь следуют этому мега-тренду.
Дмитрий (Д): Можно немного подробнее про этот тренд? Он сейчас на слуху.
Э: Умная помощь, умные транспортные средства, уберизация. Главный вопрос: кто сможет одержать победу в данной области? Предприятия могут иметь короткий период расцвета и затем исчезнуть – как Kodak. Я с большим вниманием отношусь к этому периоду расцвета и считаю, что важнее думать о возможностях, которые были упущены, нежели о причинах прекращения работы. Руководители корпораций с легкостью отодвигают сотрудников, предлагающих инновации, на задний план со словами: мы демонстрируем хороший результат в этом квартале, в этом году, и пусть вы говорите, что наша отрасль может исчезнуть через пять лет, но меня к тому времени уже не будет в компании, так что я лучше продемонстрирую результат здесь и сейчас. С моей точки зрения, они теряют не только очередную потенциальную возможность заработать миллиард долларов – они теряют новых клиентов, новые продукты и новые услуги. И я думаю, что это та ниша, которую могут занять корпоративные венчурные фонды: они могут обеспечить понимание в данном вопросе. С одной стороны, сказать, что корпоративный венчурный фонд спасет вас от ситуации, которая произошла с Kodak – конечно, не факт. С другой, это реальная возможность сказать: «Знаем ли мы, откуда придет следующая возможность заработать миллиард долларов? Возможно, это наш шанс».
Е: Существуют ли корпоративные венчурные фонды, ориентированные только на финансовые результаты?
Э: Что ж, тогда следующий вопрос такой: «Вы делаете это только по финансовым причинам или по стратегическим?». Корпорации тоже его себе задают. Я думаю, тут должен стоять союз «и», а не «или». Да, вы должны думать о финансовой отдаче, но вы должны инвестировать в те области, которые являются стратегическими. Венчурные фонды могут инвестировать в любой сектор или в любой стартап, потому что они заботятся только о финансовой отдаче. Именно это я ставлю в пример корпорациям: да, вы можете получить отличную финансовую выгоду, вложившись в азартные игры или производство порнографии, хотя вы вряд ли захотите это сделать. И вы инвестируете в те сферы, которые, на ваш взгляд, являются стратегически значимыми для вашего бизнеса, при том, что это может быть не то, чем ваша компания занимается прямо сейчас.
Д: Звучит легко, но в жизни понять это не всегда просто.
Э: Обычно организации начинают реально понимать это, когда находятся в данной среде в течение двух-трех лет.
Е: Что насчет организаций, которые только открывают корпоративные венчурные фонды? Какие вопросы они себе задают?
Э: Организации, которые только делают первые шаги в корпоративных венчурных фондах, задаются вопросом, который вы уже сформулировали: “Мы ориентированы на финансы или на стратегию?».
Е: Очень важный вопрос.
Э: Но неверный на этом этапе.
Е: Серьезно?
Э: Иногда корпорация начинает путаться между стратегией и тактикой, когда думает, что быть стратегически ориентированным – это делать то, что необходимо их бизнесу. Я могу привести пример известного инвестора Тони Эскью, который занимается венчуром уже около 13 лет. Когда они начинали в 2000-х, то видели, что их бизнес, производивший журналы и другие периодические издания для докторов, юристов и т.д. , приходит в упадок, поскольку люди больше не читают журналы – всю информацию можно найти в интернете. По этой причине компания занялась венчурным инвестированием и изменила структуру своей выручки, 80% которой теперь приходилось на онлайн, а не на печатные издания. Сейчас они инвестируют в разработки в области big data, искусственного интеллекта, систем помощи в принятии решений. Если бы вы были бизнесменом, отвечающим за выпуск бумажного журнала для медсестер, то вы в тот момент времени в первую очередь попытались бы найти других авторов, закупали бы более дешевую бумагу. Но что сделал Эскью – начал обращать внимание на разные онлайн-сервисы. Некоторые организации совершают ошибку, когда говорят: «Мы будем стратегически ориентированными», но при этом отдают право принятия решений тактически ориентированным подразделениям, что впоследствии приводит к обратным результатам. Что я хочу сказать: мы принимаем решение, поскольку считаем, что так будет лучше для нашего бизнеса.
Но вернемся к вопросу «Финансовые или стратегические решения?». Корпорации, к которым я испытываю уважение, которые имеют корпоративные венчурные фонды, инвестируют в многообещающие стартапы даже в том случае, если они не отвечают стратегии компании, а позволяют получить лишь финансовую выгоду. Они понимают, что если они не проинвестируют, то в любом случае потеряют свои деньги, поскольку обстоятельства изменятся, и возможность инвестировать исчезнет. Еще один интересный пример корпоративного инвестирования заключается в том, что инвестор, видя хороший стартап, говорит: «Да, технология интересная, но инвестировать в следующий раунд я не буду». И тогда остальные инвесторы удивляются: «Почему?». На самом деле, это могло произойти потому, что стратегически это направление больше не важно для нас, но важно, что об этом говорит рынок. Основатель стартапа и другие венчурные инвесторы всегда обеспокоены наличием корпоративного инвестора. Это сложный баланс, который важно чувствовать. Для корпоративных венчурных фондов и людей, работающих в этой сфере, понимание этой динамики крайне важно.
Д: Какие типичные ошибки компании совершают, начиная делать инвестиции?
Э: Знаете, есть небезызвестная система 5P (Предназначение (или Цель), Процесс, Персонал, Партнеры и Производительность). Так вот люди не понимают, почему они должны начинать c этих пяти пунктов.
Е: Почему?
Э: Потому что часто случается так, что исполнительный директор может возвращаться из Санкт-Петербурга или Давоса, оказаться на соседних креслах с кем-то, кто управляет корпоративным венчурным фондом и сказать: «Организуйте мне такой фонд…»
Е: …у нас есть деньги…
Э: Да. «Вот вам 50 миллионов долларов, 100 миллионов». И кто-то начинает эту работу. У них нет четкого понимания технологий, понимания структуры бизнеса. Они просто говорят: «Вот вам 5 миллионов долларов на следующий год, занимайтесь инвестициями». В итоге все пущено на самотек, фонд зарабатывает плохую репутацию, директор не принимает верных решений. Это достаточно распространенная ошибка, мы обращаем на нее внимание в ходе занятий в нашей академии. Мы на занятиях говорим слушателям: если вы хотите развивать корпоративный венчурный фонд, то должны делать эту работу в течение десяти лет. Вы должны полностью управлять фондом, зарабатывать репутацию, взаимодействовать с партнерами, инвестировать в стартапы, в работу которых будете включаться…
Д: Это занимает 10 лет?
Э: Да, когда инвестируешь в бизнес на очень ранних стадиях, ты инвестируешь в неизвестное на десять лет и больше. Мы начинали в 1999—2000 годах, отметили 13 лет в 2013 году. Если мы говорим о менеджерах, то просто представьте: если ты нацелен на карьеру, то тебя ждут два года на начальном этапе до повышения, затем некоторое время в международном подразделении, затем ты двигаешься в сферу исследований, после чего, скорее всего, оказываешься в головной корпорации. Понимание того, с чего ты хочешь начать – это большая ошибка. Потому что это всегда поле неизвестного. Набрать правильных людей перед получением инвестиций – центральный аспект 5P.
И как только ты начал, то сразу вокруг появляется 100 стартапов и 20 заводов, которые работают в сфере искусственного интеллекта, криптовалют или геномики – кстати, одной из самых многообещающих отраслей сегодня. У вас рождается множество идей относительно данных сфер, но какую пользу они могут принести нашему бизнесу, нашей индустрии? Они могут подойти, а могут и нет. Для крупной компании, вроде BP, Unilever или Газпрома, вложить 50 миллионов долларов в завод на 5 лет и получить обратно 200 миллионов – уровень статистической погрешности в рамках 5-10 лет. Важно другое: стремимся ли мы найти следующую возможность заработать миллиард долларов для нашей компании? Сможем ли мы не угаснуть после периода расцвета? Это задача стратегического осмысления, поскольку корпоративные венчурные фонды вовлечены в венчурный маркетинг, капитал и тому подобное. Эта сфера поможет научиться отвечать на такие вопросы.
Д: И все же, каковы основные ошибки?
Э: Что ж, для начала нужно понять, что ты окружен правильными людьми. Сначала они выбирают перспективные направления, затем смотрят сотню идей, затем делают due diligence небольшого количества из них, после чего могут инвестировать в одну-две. Это стандартные цифры – сотня в начале, одна-две инвестиции в итоге. Ошибка, которую допускают корпорации, заключается в том, что они инвестируют, скажем, 500 тыс долларов, после чего могут запустить в этой компании схожие юридические процедуры, выполнять все максимально тщательно, привлечь консультантов. В общем, делать все так, будто они совершили покупку на миллиард. Потому что так делается в головной компании. И они потратят еще больше времени и денег на то, чтобы сделать все тщательно, потратят на инвестирование. Это ошибка, поскольку стартап – обычно два, три, четыре человека, с бизнес-ангелом, а к ним приходят с армией консультантов и юристов. Нужно просто следовать «Британскому Национальному Венчурному Стандарту», но корпорациям дискомфортно это делать. Таким образом, ошибка, которую корпорации могут совершить – это ожидать, что внутренние процессы в стартапе будут проходить в соответствии с их корпоративными стандартами.
Следующая ошибка, которую допускают корпорации – назначают своих сотрудников в совет директоров в стартапе. Это кажется разумным: ваша компания – крупный и успешный инвестор, бизнес вас ценит и ставит вам такую задачу. Что ж, это не проблема. Проблема же заключается в том, что такой сотрудник, введенный в состав совета директоров, может не иметь опыта решения тех проблем, с которым сталкивается стартап: например, могут закончиться деньги. Тогда понадобится найти новые источники доходов, привлечь новых потребителей, а их поиск – это настоящий вызов, особенно для руководителя из большой корпорации, задачей которого в прошлом было поставить новый продукт на полку, используя существующие каналы продаж. Таким образом, еще одна ошибка, которую могут совершить корпорации – отправить сотрудника из основного бизнеса работать в стартап. Это плохо и для стартапа и для корпоративного бизнеса еще и потому, что несет в себе потенциальные юридические риски, так как ставит под угрозу сохранность интеллектуальной собственности обеих компаний.
Хорошее решение состоит в том, чтобы люди, обеспечивающие взаимодействие между стартапом и корпоративным венчурным фондом, который хочет войти в его совет, держали их на расстоянии вытянутой руки друг от друга. Они должны обеспечить среду для их взаимодействия – подготовить соглашение об условиях покупки, затем соглашение о сотрудничестве, поскольку корпорация является лишь миноритарным акционером и не имеет прав на владение всем стартапом. И если корпорация не владеет стартапом целиком, то ситуация, описанная выше, может крайне смутить основателей и других венчурных инвесторов: они теперь не могут продать компанию вашему конкуренту или другому инвестору, поскольку на стартапе как бы стоит печать вашей корпорации. Что может помочь компании при тестировании технологии, при выходе на рынок, в процессе роста, но может также и развалить её. Таким образом, это является еще одним ключевым риском, требующим внимания.
Д: А что насчет основных трендов для корпораций?
Э: С точки зрения технологических ключевых трендов – big data, персонализированная медицина, искусственный интеллект, блокчейн.
Е: Кстати, что скажете про блокчейн?
Э: Многие корпорации сейчас обращают на него свое внимание, но эта технология все равно еще до конца не изучена, непонятно какая должна быть бизнес-модель…
Е: …плюс юридические проблемы.
Э: Да, сейчас много надежд связано с этой технологией, что-то должно произойти, но решения до сих пор нет и непонятно, что это будет. Лучшие специалисты в этой области сейчас пытаются изменить бизнес-модели, но они также изменяют и базовые технологические принципы. Может что-то и получится.
* Эндрю Гол* (Andrew Gaule) основатель GCV Academy, а также Corven Networks. Более 14 лет работает напрямую с крупнейшими мировыми корпорациями, помогая запускать корпоративные венчурные фонды и внутренние программы, связанные с открытыми инновациями и акселерацией. Среди клиентов BAE Systems, BP, E.ON, McLaren, Philips, Unilever и др.
