ENGКризис — это падение спроса, которое вынуждает все компании экономить на чем только можно. И в то же время кризис — время возможностей, когда следовало бы инвестировать в создание новых продуктов и завоевание новых рынков. Так тратить или экономить? Этот вопрос, вечный, как «быть или не быть», не имеет однозначного решения, но и уйти от него невозможно. Какой же выбор сделали руководители микрофинансовых организаций?
Для решения этой проблемы организаторы прошедшего недавно MFO Russia Forum устроили особый «интеллектуальный ринг». Все его участники — исключительно топ-менеджеры микрофинансовых компаний — разбились на две команды с говорящими названиями: «Тратить» и «Экономить».
Разумеется, игроки обеих команд вполне осознавали, что простые ответы — «только тратить» или «только экономить» — будут одинаково неверны, но модератор ринга, президент СРО НАПКА Эльман Мехтиев, попросил всех участников сыграть в эту игру и придерживаться заведомо односторонних мнений, просто чтобы с особой четкостью выявить аргументы в пользу каждой из стратегий.
Ринг открылся выступлением генерального директора Ekapusta Александра Герасева, игравшего за команду «Экономить». Эксперт отметил, что пришло время оценить каждую из имеющихся в бизнесе функций, можно ли без нее обойтись или нет. Другие члены команды подчеркнули, что вторая волна пандемии может быть масштабнее и опаснее, чем первая, и это надо иметь в виду при бизнес-планировании.
Ответ команды «Тратить» был ожидаем: кризис как эпоха неопределенности создает новые возможности для прорыва. Финансовый директор ГК TWINO Татьяна Кормакова привела классический пример компании Coca-Cola, которая использовала финансовый кризис 1998 года для рывка на азиатском рынке. С этой целью корпорация купила разливочный завод в Южной Корее, централизовала закупку упаковки, изменила условия закупки сахара, отказалась от создания отдельных подразделений в каждой из азиатских стран, объединив их в единое направление.
Одним словом, «перебрала» весь свой бизнес. В ответ соперники заметили, что про победителя, корпорацию Coca-Cola, все, конечно, знают, но куда менее известны сотни неудачников, которые тоже инвестировали в кризис и разорились.
Финансовый директор финансовой онлайн-компании Webbankir Илья Соловий, играющий за команду «Тратить», сказал, что вопрос «экономить или нет» в кризис не стоит, мы экономим всегда, однако нельзя пилить сук, на котором сидишь, подрывая базовые функции компании.
«В хорошие времена надо готовиться к плохим, а в плохие — к хорошим», — афористично заявил представитель Webbankir.
Коллеги поддержали его, отметив: к новым инвестициям вынуждает хотя бы то, что модель потребностей у клиентов меняется, а конкуренты становятся все более агрессивными.
Управляющий партнер ГК «Финбридж» Леонид Корнилов задал команде «Экономить» каверзный вопрос: а готовы ли они экономить на маркетинге. Было очевидно, что в ситуации, когда найти клиентов все труднее, экономить на маркетинге самоубийственно.
Илья Соловий со своей стороны отметил, что, кроме маркетинга, дополнительных инвестиций требует сфера IT-рисков и вообще IT. А вот чего нельзя делать ни в коем случае, так это сокращать офферы (предложения партнерам за привлечение клиентов). По словам Ильи Соловия, понижение оффера — верный путь к утрате доли рынка, которая может достаться другим игрокам. И именно в этом пункте его мнение разошлось с точкой зрения Александра Герасева, предложившего исходить из того, что офферы во время кризиса в среднем могут снизиться по рынку на величину от 5% до 20%.
Еще один аргумент против этой позиции высказал генеральный директор МФК «Займер» Роман Макаров, который фактически призвал не бояться потерять некоторые наименее доходные сегменты рынка. По мнению Макарова, вполне возможно, что во время кризиса правильной стратегией будет сосредоточиться на наиболее маржинальных клиентах.
Исполнительный директор CarMoney Марк Залан, формально защищая позицию «Экономить», отметил, что экономия как таковая — не стратегия, а только вспомогательный инструмент; наряду с экономией должны предприниматься другие действия по адаптации бизнеса к кризисным условиям и поиску новых возможностей.
Согласившись с коллегой, Илья Соловий подчеркнул, что новые инвестиции должны осуществляться через небольшие по масштабу пилоты, которые будут иметь фактически «венчурный» характер: значительная их часть может окончиться неудачей, но даже это принесет ценную информацию, а от глобального краха уберегут как раз ограниченные масштабы пилотных проектов.
Ну и, конечно, все участники ринга согласились с тем, что развития (а значит, новых инвестиций) требуют инструменты удаленного взаимодействия с клиентом. Такие инвестиции в микрофинансовом бизнесе, как показывает опыт этого года, неизменно оправдывают себя.
Итак, из обсуждения можно было сделать следующий вывод: экономить следует на всем, на чем можно, но если микрофинансовая компания думает о будущем, она просто обязана инвестировать в IT и маркетинг.
Автор: Константин Фрумкин
