ENGАндрей Захаров — директор по продуктам и инновациям Linxdatacenter
Способность создавать инновационные продукты стала сегодня фактором сохранения рыночной востребованности. Классические циклы развития технологий нарушаются disrupt-решениями. Уповать только на репутацию и узнаваемость бренда — рисковая стратегия, которая похоронила немало крупных компаний. Выход? Включиться в хайтек-гонку, создав собственную лабораторию инноваций.
Лабы разные нужны, лабы разные важны
Процесс создания принципиально новых продуктов все чаще отделяют от основного бизнеса и поручают специальным экспертным группам, объединенным в так называемые инновационные лаборатории (innovation labs). Задача таких «лабов» состоит в генерировании прорывных идей, разработке прототипов бизнес-решений и их внедрении для получения конкретных бизнес-результатов.
Эту деятельность не следует путать со стартапами: иннолабы в структуре бизнеса опираются на огромный практический опыт компаний, накопленный за годы работы. Там, где стартап в погоне за мечтой (и очередным раундом финансирования) может оторваться от реалий и прогореть вместе со средствами инвесторов, лаборатория поддерживает скорость и качество разработок за счет опоры на ресурсы уже состоявшейся компании. Когда экспертные компетенции умножаются на корпоративную культуру управления кадрами, финансами и бизнес-процессами, от иннолаба можно ждать высочайшей отдачи.
Практическую пользу от работы в формате лаборатории экспертных компетенций извлекают все лидеры в сфере ИТ. Такие подразделения есть у HP, Xerox, IBM, Oracle, Microsoft и Google (причем у последней их сразу два — X и The Garage). Как правило, это целые сети лабораторий, рассредоточенные по ключевым офисам компаний по всему миру. В телекоммуникациях формат не менее востребован: иннолабы есть у Verizon, AT&T, T-Mobile и Vodafone.
Банки и финансовый сектор охотно формируют smart-отряды, решающие задачи повышения скорости, качества и безопасности транзакций, управления рисками и инвестициями. Visa, Wells Fargo, JP Morgan Chase, Citi и другие обитатели Уолл-Стрит во многом опираются на работу лабораторий.
По мере проникновения цифровизации во все сферы жизни и экономики необходимость в «умных» центрах компетенций обнаруживают все новые отрасли и компании: производство потребительских товаров (Coca-Cola, Nestle, Ikea), крупный ритейл (Walmart, Staples, CVS, The Home Depot, Amazon), автомобилестроение и транспортный сектор (Volkswagen, Ford, Lockheed Martin). В последнее время тренд поддержали медиа, здравоохранение, энергетика, страхование и консалтинг.
Впрочем, так было не всегда: история знает случаи, когда инновационное подразделение воспринималось внутри корпорации как инородное тело. Можно вспомнить кейс Kodak, сотрудник которой изобрел цифровую камеру еще в 1975 году. Руководство не поддержало идею: пленочные камеры прекрасно продавались, зачем каннибализировать собственную прибыль? Проект не пошел в разработку. В 2012 Kodak подал заявление о признании себя банкротом.
Красивое слово и конкретное дело
Словосочетание «культура инноваций» широко распространено в сегодняшнем корпоративном сленге. Однако насколько правильно понимается природа инновационности теми, кто любит его использовать? Формально учредить акселератор, инкубатор или лабораторию — мало. Эти форматы кооперации принесут пользу, только если обеспечивается должная реализация каждого этапа — от подбора кадров и постановки рабочих процессов до формулировки задач и определения критериев оценки эффективности.
Зачастую инновационность воспринимается как рядовая задача, которую решают традиционным путем: выделим помещение, заложим бюджет, подберем исполнителей, поставим задачу и сроки — и всё, готово: «К 1 числу следующего месяца ждем прорыв!» Практика показывает обратное: когда формализация деятельности лаборатории предшествует становлению самой культуры инноваций в компании, прорыва в развитии не происходит.
Особенно это справедливо для ИТ, где видение проблемы и вытекающей из нее задачи зачастую опережают понимание формы конечного решения. Экспертам ИТ-лаба необходимо предоставлять определенную свободу в творческом поиске.
С другой стороны, если эту свободу трактовать слишком широко, критерии эффективности размоются, а результатов работы лаба можно так и не дождаться. К тому же создать по-настоящему эффективную лабораторию возможно на основе ключевых сотрудников компании. Значит, придется выдергивать их «на обязательные инновационные работы», отвлекая от текущих задач? Как заставить одних и тех же людей одновременно работать на disrupt-цели и не запускать текущую деятельность в компании?
Как создать инновационную лабораторию в России
Мы прошли этот процесс в нашем дата-центре и можем поделиться некоторыми результатами. Год назад мы запустили полноценную лабораторию экспертных компетенций LinxLab. Это совпало по времени с началом перехода всей компании от классического провайдера услуг ЦОД к сервис-провайдеру, который разрабатывает и развивает облачные сервисы. Многое пришлось технологически начинать с нуля: у нас появилось первое в России коммерческое гиперконвергентное облако, началась работа над интеграцией ресурсов глобальных облачных провайдеров в собственные продукты. Смена стратегического курса потребовала и перемен в корпоративной структуре.
Экспериментальная фаза проекта началась летом 2017 года. Целью работы лаборатории было создание абсолютно новых решений с дополнительной бизнес-ценностью для заказчиков. Решение о запуске LinxLab поддержали на уровне акционеров и высшего руководства компании, что впоследствии оказалось крайне важным фактором успеха.
Ставка в работе LinxLab была сделана на синергетический аспект взаимодействия нескольких сильных специалистов в рамках единой рабочей группы, оформленной в выделенном и закрытом от остальных департаментов пространстве. Идеи в коллективе витают всегда. Но в таком формате их проще «ловить», делиться «озарениями», а самое главное, существенно повышается скорость вывода перспективной инициативы в разработку и фазу работающего решения.
По своей сути работа LinxLab — это перманентный мозговой штурм силами элитного подразделения специалистов компании. При этом из процесса удалены все минусы традиционного формата brainstorming. В лабе нет незаинтересованных, которые отбывают время на совещании, нет строгой атмосферы, которая может закрепощать сотрудников. Помещение лаба оснащено всеми необходимыми инструментами для того, чтобы озарения лучших умов компании как можно скорее конвертировались в практическую плоскость.
«Сегодня LinxLab — это 5 человек: специалист по сетям, по программированию, по безопасности, по облакам и по ИТ-администрированию. Работа в формате лаборатории обеспечивает плотный уровень взаимодействия без лишнего посредничества. Конечно, мы и раньше общались через мессенджеры, сидя в разных помещениях, но текущего уровня эффективности работы не было и в помине. Оперативность работы в формате лаборатории повышается в разы», — Максим Халькевич, руководитель направления группы облачных сервисов Linxdatacenter, недавно выбранный главой LinxLab.
Как это работает
Проекты в проработку выбираются из пула запросов, которые приходят из разных источников: от клиентов, которым под специфические задачи необходимо кастомизированное решение, от других участников международного и локального рынков дата-центров, от менеджмента и сотрудников компании. Стандартный производственный цикл LinxLab: постановка задачи, назначение ответственного за проект, создание прототипа, тестирование, доработка по результатам и запуск в коммерческую эксплуатацию. Этот подход исключает разрыв между теоретической красивой концепцией и работающим практическим решениям. Люди, которые разрабатывают продукт, в дальнейшем сами его и эксплуатируют, а не передают третьей стороне или коллегам. Подход «делать для себя» в данном случае полностью себя оправдывает.
До появления LinxLab задача ставилась одному специалисту, который должен был потратить время на погружение в смежные области (а это обязательное условие — все современные ИТ-проекты носят комплексный характер), на консультации с коллегами, хождение по отделам и согласования у руководства. Формат лаборатории полностью ликвидирует эту рутину: задачу приносят в лаб, специалисты дают оперативный ответ по перспективам, необходимым ресурсам и срокам выполнения, после чего следует решение о запуске проекта в работу. Опыт LinxLab на настоящий момент позволяет говорить об ускорении темпов работы над типовыми проектами в 2-3 раза. При этом лаб занимается и стандартами задачами ЦОДа, отрабатывая текущие тикеты клиентов.
Как итог: разработка прототипа проекта средней сложности в LinxLab занимает месяц, запуск в эксплуатацию — от 1 месяца до 3. Бывают задачи, решаемые в лаборатории за 1 день. Также в данный момент команда лаба работает над проектом длиной в 1 год. Все зависит от специфики задачи.
От теории к практике
«Для сотрудников компании это очень удобно: принцип единого окна. Ты кратко формулируешь задачу, приносишь ее в LinxLab, получаешь оперативный и крайне точный комментарий по ее перспективам, принимаешь решение о запуске. При этом не обязательно формулировать цели детально, приходить с каким-то формализованным ТЗ. Достаточно просто обозначить желаемый финальный результат. Команда лаборатории настолько «в теме», что улавливает все необходимые исходные из простого диалога», — Николай Ляшук, менеджер по проектам Linxdatacenter.
Сегодня через LinxLab проходят все обсуждения по вопросам безопасности при внедрении новых решений и сервисов Linxdatacenter. Каждая новинка компании, будь то платформа HyperCloud, решение MultiCloud или внедрение биометрического доступа в ЦОД, так или иначе создавалась в лаборатории.
Сегодня структура рабочих нагрузок LinxLab смещается в сторону клиентов: если изначально команда решала внутренние задачи оптимизации бизнеса, то теперь все больше запросов поступает из внешней среды. 60% задач лаба являются клиентскими: это и тикеты по облачным продуктам, и проект по репликации виртуальных машин для всех площадок ЦОДа, интеграция тикетов клиентов в мессенджер Telegram и ряд других задач.
Лаборатория позиционируется как рабочий инструмент компании и одно из преимуществ при выборе в пользу Linxdatacenter. Уже 15% клиентов компании доходят в своем сотрудничестве с компанией до стадии тестирования разработок в LinxLab.
Визуализация желаний
Помещение лаборатории оснащено всеми необходимыми инструментами для того, чтобы озарения лучших умов компании как можно скорее конвертировались в практическую плоскость.
Прежде всего, условия для концентрации на творческом процессе создаются на уровне пространственного решения. LinxLab представляет собой обособленное помещение с доступом ограниченного круга сотрудников компании.
Этот подход совпадает с многочисленными рекомендациями специалистов по организации такого рода деятельности и опытом компаний по всему миру. Иногда такие лаборатории даже выносятся за физический периметр компаний, чтобы гарантировать 100-процентную чистоту экспериментальной среды. Однако в случае с ЦОДом задачи лаба неотделимы от текущих процессов основного бизнеса, поэтому концентрацию специалистов на текущей проблематике поддерживают другими способами. Например, с помощью системы цветовой сигнализации рабочего места, которая сообщает об уровне занятости сотрудника. Если отвлекаться от важной работы нельзя, специалист при попытке обращения к себе нажмет кнопку подсветки стола, которая даст понять коллегам или гостям лаба, что в данный момент разговор невозможен. Вежливо и технологично, но твердо и наглядно.
Рабочие места организованы так, чтобы у каждого сотрудника было достаточно пространства для компенсации замкнутости помещения, а дизайн выполнен в любимом технарями стиле — граффити на стенах обыгрывают тематику саги «Звездные войны».
Перспективы и прогнозы
Проект развивается: недавно была введена система учета продуктивности лаба и определены KPI его работы в течение года. Это означает завершение перехода от экспериментальной к рабочей стадии проекта LinxLab, который сопровождается и расширением штата лаборатории. В штат LinxLab войдет еще один сотрудник, который будет дублировать функции специалиста по безопасности, беря на себя отработку рутинной нагрузки и освобождая время команды для решения более творческих задач.
Руководство компании следит за экспертизой сотрудников лаба — они регулярно проходят дополнительное обучение по всем актуальным для современного ИТ-рынка направлениям, в том числе в перспективе дублирования функций коллег. В итоге, чтобы получить заметное повышение продуктивности лаборатории в целом, достаточно прокачать одного специалиста.
На этом и делается акцент в работе LinxLab: добиваться интенсивного развития на базе имеющегося штата. Расширяться до 20-25 человек мы не будем. Получится стандартный отдел со стандартными проблемами, минусами, и нам понадобится организовывать новую лабораторию. Максимум в штате лаба будет 7 человек. Еще одной точкой роста КПД лаборатории мы видим обмен знаниями с клиентами, партнерами, вендорами и сервис-провайдерами.
Цикл развития проекта лаборатории в Linxdatacenter воспроизводит общий тренд, отмечаемый многими экспертами на Западе: от фазы «свободного творческого полета» иннолабы все чаще переходят к постановке четких стратегических целей, оптимизируют штат и структуру управления. Важнейшим моментом становится совпадение целей руководства компании и лаборатории с максимальным акцентом на практической применимости разработок. Происходит преодоление общего отношения к инновациям как к волшебной таблетке от всех болезней компании, которая создается по принципам, понятным узкому кругу избранных лиц.
Следующая фаза развития требований к инновационным центрам от бизнеса, предрекаемая экспертами, — создание решений, предлагающих рынку новые бизнес-модели. Быстрее всех перейти к этому уровню КПД инновационной деятельности получится у тех компаний, которые занимаются активным развитием своих иннолабов уже сегодня.
