ENGСегмент автосервисов в России — перспективная ниша. Однако эту сферу не назовешь высокотехнологичной: 53% рынка занимают клиенты, которые самостоятельно ремонтируют авто, и механики, оказывающие услуги частным образом — «в гараже». Многие из владельцев автомастерских не нацелены на увеличение, развитие и масштабирование, поэтому часто не задумываются о внедрении новых технологий в свой бизнес. Супруги Шерзод и Барно Турсуновы, основатели сети умных автосервисов «Вилгуд», — одни из немногих игроков рынка, сделавшие ставку на инновации в авторемонтном бизнесе. С какими сложностями сталкиваются владельцы автосервисов?
Вот новый поворот
Супруги Турсуновы закончили физфак Ташкентского государственного университета. Они считают, что именно техническое образование дало им преимущество перед конкурентами. Там, где Барно и Шерзод математически просчитывают все риски, другие автосервисы действуют вслепую и зачастую промахиваются.
В Узбекистане семья вела вполне обеспеченную жизнь. У Шерзода был успешный бизнес по продаже мебели и автомобилей. Но Шерзоду захотелось попытать счастья в большом бизнесе. Местный рынок не позволял расширяться, поэтому супруги поступили радикально — переехали вдвоем в Москву.
Сначала Турсуновы торговали обоями на строительном рынке в Мытищах. А уже спустя два года им удалось основать «Евродизайн» — компанию по оптовой торговле отделочными материалами. Но пришествие на российский строительный рынок таких гигантов, как «Леруа Мерлен», означало крах для фирм меньшего масштаба, поэтому Шерзод принял решение уходить в совершенно новую сферу. В конце 2011 года супруги продали 35% бизнеса стройматериалов. Полученные деньги они потратили на приобретение одного старого автосервиса на юге Москвы.
К выбору новой ниши супруги подошли скрупулезно: им нужен был большой рынок, устойчивый к кризису и с небольшим количеством крупных конкурентов. Шерзод обратил внимание на сферу авторемонта.
«Основу ниши составляли самостоятельные СТО с устаревшими моделями ведения бизнеса. Из-за этого они не только не получали прибыль, а порой даже выходили в “минус”, — вспоминает Шерзод. — Я исследовал ситуацию на западном рынке и выяснил, что там сервисы доходны. Почему же они рентабельны там, но не окупаются в нашей стране?»
Супруги пришли к выводу, что если подойти к бизнесу с другой философией, можно выделиться на фоне множества неэффективных конкурентов своей эффективностью. В целом Турсуновы отмечают четыре основных критерия для выбора бизнеса в любой сфере:
- Отсутствие крупных игроков-монополистов. С наличием на рынке таких конкурентов масштабировать свой бизнес будет очень тяжело.
- Независимость от валютных курсов и состояния экономики.
- Отсутствие привязки к корпоративным клиентам. Чем больше консолидация клиентов, тем больше они давят на бизнесмена, чтобы получить лучшие условия работы. Это снижает прибыль.
- Возможность расширяться, расти в будущем.
Все под контролем!
На покупку первого действующего автосервиса (со всем оборудованием, сотрудниками, базой клиентов и поставщиков) было потрачено 18 млн рублей. При продаже сервис позиционировали как прибыльный, но, вникая в подробности, супруги быстро поняли: бизнес не приносит никакого дохода.
«Мы были удивлены тому, насколько бизнес в этой сфере был неэффективен. База клиентов строилась лишь на указании номеров телефонов и марки автомобиля. Было очень сложно просчитать производительность и нагрузку сотрудников. Никто не контролировал качество обслуживания клиентов и не вел подсчет повторных обращений. В таких условиях о высоких доходах не было и речи», — говорит Барно.
На то, чтобы бизнес перестал быть убыточным, супруги Турсуновы потратили восемь месяцев. Искать решение они начали в IT-технологиях. Для устранения существующих проблем им была необходима система, которая контролировала бы все процессы в автосервисе: начиная от звонка потенциального клиента и заканчивая полным завершением всех работ. Однако через какое-то время стало очевидно, что на рынке нет решения, которое бы соответствовало бизнес-запросам «Вилгуд». Тогда предприниматели наняли в команду IT-специалистов, которые с нуля разработали программу учета и контроля бизнес-процессов.
«Тогда это выглядело нерациональным. Мы вкладывались в дорогое IT-решение, имея в обороте только один автосервис. Но мы очень хотели расти, а для этого нам нужны были технологии», — утверждает Барно.
Штрафы и премии
Новое IT-решение было названо Wilgood IS. Это система, которая полностью автоматизировала все процессы в компании, исключив воровство сотрудников и повысив качество обслуживания клиентов. Все действия сотрудников были «оцифрованы» и переведены в алгоритмы, которым каждый сотрудник должен был следовать. Таким образом, в системе легко было проследить, какая нагрузка, производительность и функционал у каждого работника и за какое время он должен выполнять ту или иную задачу. Так у каждого сотрудника появилась возможность улучшить свои показатели в Wilgood IS на 15%. Если при выполнении типовой задачи показатели работника отклонялись свыше 15% в ту или иную сторону, он депремировался. Все это происходило в автоматическом режиме. Также к сайту компании была привязана видеотрансляция с мест проведения ремонта, что позволяло и руководителю, и клиенту отслеживать действия сотрудников. После внедрения IT-системы в работу автосервисов оборот взлетел до 7 млн рублей в месяц, а ФОТ снизился до 50%.
С разработкой Wilgood IS была введена предпринимательская система мотивации, при которой сотрудник за баллы выкупал у собственников каждое действие, необходимое для работы с клиентом. Если клиент оставался доволен, баллы возвращались сотруднику в десятикратном размере. Если же нет, персонал штрафовали. При такой модели мотивации работник был заинтересован в качественном обслуживании не меньше, чем собственник. Также у каждого сотрудника появилась возможность улучшить свои показатели в Wilgood IS на 15%. Как итог — персонал начал получать зарплату на 30% выше среднерыночной.
Также предприниматели позаботились о том, чтобы весь процесс ведения клиента был поделен на этапы и вшит в IT-систему. На каждой стадии выполнения заказа за результат отвечают конкретные сотрудники, передающие клиента по цепочке: к примеру, консультант выбирает наиболее компетентного для данной работы механика и передает ему ведение заказа. Если работник забывает отметить в умной программе какое-то действие, система блокирует дальнейшее оказание услуг. Это воспитывает в сотрудниках необходимую дисциплину и снижает вероятность ошибки.
Однако к IT-контроллеру привыкли не сразу и далеко не все сотрудники. С новой системой их работа становилась прозрачной, что не давало им возможности работать по «теневой схеме». На первом этапе отсеивается до 70% сотрудников, зато те, кто остаются, задерживаются надолго. Они растут в мастерстве и эффективности, попутно прибавляя в доходе.
«Наши сотрудники получают деньги исключительно за результаты работы. У каждого работника список из 15–20 KPI, которых он должен достичь», — подчеркивает Турсунова.
Только после выполнения этих шагов супруги приступили к расширению бизнеса и созданию собственной франшизы. Оборот компании достиг 1,8 млрд рублей всего за 7 лет. При этом новые СТО выходят на операционный ноль спустя 2–4 месяца, а через 18 ― полностью окупают все инвестиции. Сегодня у «Вилгуд» более 100 точек в четырех странах мира, но они не собираются на этом останавливаться. Турсуновы ставят амбициозную задачу открыть 1000 автосервисов к 2023 году.
Автор: Ксения Зайкова
Фотографии предоставлены сетью умных автосервисов «Вилгуд»
