Типичные ошибки при разработке инновационных товаров

Почему тщательно разработанный инновационный товар не находит своего покупателя? Как можно предотвратить эту ситуацию? Ответы на эти вопросы содержатся в новой книге издательства «Библос» «Монетизация инноваций. Как успешные компании создают продукт вокруг цены». Ее авторы  Георг Таке и  Мадхаван Рамануджам — партнеры всемирно известной консалтинговой компании Simon­Kucher & Partners Strategy & Marketing Consultants. Ниже с согласия издательства мы публикуем отрывок из книги Таке и  Рамануджама, в котором типичные ошибки монетизации разбираются на примере двух кейсов, связанных со всемирно известными автопроизводителями.   

Для начала позвольте рассказать вам историю о двух новых автомобилях, выпущенных двумя известнейшими производителями.

Один запуск прошел на редкость успешно, другой — на редкость неудачно. Первая модель была выпушена Porsche, сравнительно скромным игроком в  мультитриллионной глобальной автомобильной отрасли; в основном Porsche известна благодаря спортивной модели 911, которая разгоняется до 200 миль в час. На заре 1990-х годов Porsche неслась сломя голову по финансовому обрыву — не со скоростью 200 миль в час, но довольно быстро. Годовые продажи составили лишь треть продаж 1980-х годов. Производственный процесс был неэффективным, несовершенным. Новый генеральный директор Венделин Видекинг, который в возрасте 41 года стал самым молодым представителем нового поколения управленцев среди автопроизводителей Германии, решил ввести японские методы производства и контроля качества. Расходы снизились, продажи возросли, и компании удалось избежать катастрофы. Новый генеральный директор сумел выиграть время для Porsche. Но он прекрасно понимал, что компания нуждается в кардинальных изменениях — в чем-то совершенно новом.

На самом деле, как и многие другие компании, Porsche нуждалась в инновациях, иначе она рисковала потерять все. Нужна была новая машина. Во второй половине 1990-х годов компания стала проектировать модель, не относящуюся к нише спортивных автомобилей, которую Porsche успешно занимала в течение пятидесяти лет. Porsche решила выпустить спортивный кроссовер (SUV) — семейный автомобиль, который ассоциировался бы не с клетчатым гоночным флагом, а с мамашами и папашами, которые буквально живут за рулем и носятся со своими детками по разным кружкам и спортивным секциям, с грустью вспоминая о прошедшей молодости. Porsche назвала новую модель Cayenne.

Кроссовер Porsche? Бессмыслица. Бренд Porsche — это скорость, мощь и бесстрашие, а не семейная машина, забитая продуктами, детьми и их друзьями, спешащими на субботнюю тренировку. Что вообще Porsche знает о кроссоверах? Она никогда не производила такие машины. Но компания блестяще справилась с задачей. В частности, она разработала и спроектировала товар (Cayenne), опираясь на один фактор — цену.

Когда большинство людей слышат слово «цена», они думают о цифрах. Это ценовая точка. Однако когда мы используем термин «цена», то имеем в виду более фундаментальное значение. Мы хотим понять субъективную воспринимаемую ценность инновации для клиентов. Сколько клиент готов заплатить за эту ценность? Какой спрос следует ожидать? С этой точки зрения цена — и индикатор ценности для клиентов, и показатель того, сколько они готовы заплатить за эту ценность. Porsche прекрасно это понимала, когда планировала выпустить Cayenne. Управленцы компании знали, что их концепция невероятно смелая, даже революционная. Они также знали, что выпускать такую машину чудовищно рискованно. Они дали поручение группе разработчиков досконально выяснить, каким бы клиенты хотели видеть кроссовер Porsche и, главное, сколько они готовы заплатить. Итак, перед компанией стояла абсолютно четкая задача: если клиенты не хотят платить цену, которая обеспечит успех компании, Porsche откажется от Cayenne. Задолго до того, как первый концепт-кар выехал из научно-технического центра компании в Вайсахе, команда разработчиков провела ряд исследований по выявлению потенциальных клиентов, чтобы оценить будущий спрос на кроссовер Porsche и возможные цены. К счастью, клиенты проявили энтузиазм. Анализ показал, что они готовы были заплатить за кроссовер Porsche больше, чем за схожие модели других производителей. Здесь и следовало искать возможности для прорыва. Это означало, что Porsche может инвестировать деньги в кроссовер. Но какой именно должна быть машина? Porsche не собиралась рисковать и нагромождать лишнее — дорогой дизайн и суперхарактеристики.

Каждая деталь модели обсуждалась с целевыми потребителями. Итак, целевые потребители готовы были платить за «спортивность» (хотя кроссоверам это качество не свойственно). Их интересовал мощный мотор и спортивный тип управления (несмотря на размеры кроссовера). Знаменитая гоночная механическая коробка передач на шесть скоростей не входила в список пожеланий клиентов. Ее убрали. При этом клиенты убедили конструкторов Porsche добавить большие держатели для стаканов, к которым Porsche совершенно не привыкла. Каждый раз проектная команда убирала характеристики, в которых клиенты не нуждались, — даже если они нравились самим разработчикам, — и заменяла теми характеристики, за которые клиенты готовы были платить.

Porsche сделала один важный ход: компания задумалась о монетизации задолго до того, как разработка кроссовера пошла полным ходом, и спроектировала машину с той ценностью и характеристиками, которые больше всего нужны были клиентам, опираясь на выгодную цену. В результате — полная корпоративная согласованность, компания действовала как единое целое: Porsche знала, что одержит победу, и уверенно инвестировала в инновации. Со временем Cayenne принес компании самую высокую прибыль на каждый проданный автомобиль в отрасли — во всей автомобильной отрасли. Через десять лет после выхода модели на рынок в 2003 году Porsche продавала примерно 100 000 Cayenne в год, почти в пять раз больше, чем в первый год выпуска. На сегодняшний день Cayenne приносит примерно половину прибыли компании, а достославная модель 911 — треть прибыли. Более того, Cayenne позволил компании выплатить чудовищный долг и увеличить резерв наличности. По всем параметрам Cayenne принес компании оглушительный успех.

Почему Porsche добилась успеха? Дело не в инженерном мастерстве компании, хотя водить Cayenne — одно удовольствие. И не в технологическом прорыве, который позволил Porsche спроектировать кроссовер настолько рационально и эффективно, что он так полюбился клиентам. Porsche добилась успеха, потому что создала товар вокруг цены. Именно это и делают умные компании.

Теперь рассмотрим второй пример. Речь идет о модели Fiat Chrysler — компании, чья прибыль в шесть раз превышает прибыль Porsche. В 2009 году этот крупный автопроизводитель задумал предложить миру нечто совершенно новое: ремейк классического Dodge Dart 1970-х годов.

Новый Dodge Dart стал бы значимым событием в важном для компании сегменте рынка — сегменте компактных автомобилей. Chrysler отчаянно нуждалась в этой модели, чтобы стать конкурентоспособной в данной категории, где компания уже много лет пыталась добиться успеха. Каждая шестая машина, проданная в США, — это компактный автомобиль.

«Каждый крупный автопроизводитель должен преуспеть на рынке компактных машин», — объяснял генеральный директор Fiat Chrysler Серджио Маркионне в марте 2012 года в интервью на передаче 60 minutes.

Автопроизводитель, который не сумел преуспеть в данной категории, «обречен», как он сказал. Маркионне не стал скрывать от сотрудников, насколько Dart важен для компании. Он выразился недвусмысленно. «Наше будущее зависит от этой машины», — заявил он работникам в 2012 году, когда посетил завод компании в Белвидире (Иллинойс). Причем он не стал ограничиваться словами, а вложил сотни миллионов долларов, чтобы превратить крайне успешную модель Fiat (Alfa Romeo Giulietta) в Dodge Dart.

«Это единственная машина, — сказал Маркионне, — с которой я не могу позволить себе ошибиться».

Обе машины были важны для будущего компаний. Однако подход Fiat Chrysler к разработке модели Dart кардинальным образом отличался от принципов Porsche Cayenne. Вместо того чтобы обратить свой взгляд на клиентов, Chrysler сосредоточилась на продукте. Как говорится в 90-секундном рекламном ролике Dodge Dart, процесс разработки товара состоял в том, чтобы спроектировать, создать прототип, переосмыслить, спроектировать, создать прототип, переосмыслить и так далее — пока проектная команда, то есть крайне ограниченная группа лиц, не примет решение, что машина готова. По сути, рекламный ролик с гордостью заявил о том, что компания «исключила финансистов» из процесса разработки товара. Деньги не имеют значения. Компания будет строить прототип за прототипом, чтобы добиться нужного результата. Управленцы могли лишь предложить свои идеи относительно дизайна.

«Эта машина — совершенство», как утверждалось в рекламе. «Совершенство» по мнению Fiat Chrysler, а не клиентов. Затем на машину повесили цену и отправили к первым клиентам. Продажи оказались катастрофически низкими. В 2012 году, в год выпуска, было продано примерно 25 000 Dart  — то есть четверть того, что прогнозировали аналитики рынка; в итоге MarketWatch объявил модель Dart второй самой неудачной инновацией года. Первое место отдали Apple за приложение «Карты» для iPhone. Да, Dart оказался ничем не лучше. С тех пор Dart так и не сумел переманить покупателей компакт-каров у двух лидеров сегмента — Toyota Corolla и Honda Civic или даже у Chevrolet Cruze и Ford Focus. К концу 2014 года продажи были настолько убийственно низкими, что компании пришлось временно приостановить производство на заводе в Белвидире и уволить рабочих. По иронии, те же самые рабочие два года назад слышали, как Маркионне сказал, что Dart — единственная машина, с которой нельзя ошибиться.

В течение первых девяти месяцев 2015 года продажи Dart составили лишь седьмую долю общих продаж двух лидеров рынка компакт-кадров. Fiat Chrysler не могла позволить себе промахнуться с моделью Dart, но именно так и получилось.

Причины, по которым Porsche Cayenne оказалась успешной, а Dart потерпел неудачу, — те же, по которым инновации достигали успеха или терпели неудачу во многих компаниях из самых разных отраслей в течение последних тридцати лет: Porsche поставила потребности клиентов, их ценности, готовность платить, а также ценообразование на первое место, когда разрабатывала Cayenne; Fiat Chrysler — на последнее. Этот пример говорит не о машинах, конечно, а о двух разных мировоззрениях, которые легли в основу производства и выпуска этих автомобилей, о том, почему одно из мировоззрений привело к успеху и стремительному росту компании, а  другое закончилось оглушительным провалом и увольнениями.

Porsche спроектировала новую машину, опираясь на цену, на то, что ценят клиенты и что они хотят купить. Fiat Chrysler не задумывалась об этом. Этот пример иллюстрирует основную идею книги: как компании, которые выводят на рынок инновации, могут извлечь выгоду из принципов монетизации, увеличить вероятность того, что их новое детище добьется успеха, и достичь фантастических результатов.

Возможно, вы думаете, что существует огромное количество причин, по которым товар может провалиться на рынке, однако мы выяснили, что ошибки монетизации можно подразделить на четыре категории.

1. Лишние функции: попытка «напичкать» товар максимальным количеством функций — иногда совершенно ненужных — создает продукт, который не отвечает потребностям клиентов и зачастую стоит не­оправданно дорого.
2. Заниженная цена: даже если товар выбран правильно и рынок ждет его с нетерпением, цена слишком низкая, чтобы получить весь потенциально возможный доход.
3. Скрытое сокровище: потенциальный бестселлер, который неправильно выведен на рынок, из-за того, что выходит за рамки основного бизнеса.
4. Живые мертвецы: инновации, которые не нужны клиентам, но их все равно вывели на рынок, либо потому что они стали неверным ответом на правильный вопрос, либо ответом на вопрос, который никто не задавал.

Тот факт, что неудачная монетизация новых товаров может быть только четырех типов, должен успокоить вас. Представьте, если бы пришлось делать «посмертный» анализ по десяткам или даже сотням факторов!