ENG
Луис Герстнер. Кто сказал, что слоны не могут танцевать? Альпина Паблишер, 2017
Начало девяностых стало одним из наиболее кризисных периодов для компании IBM. К этому времени ее корпоративная история включала в себя обработку результатов переписи населения Соединенных Штатов, вычисления для Манхэттенского проекта и NASA, первый выпущенный серийно компьютер и первую дискету. Однако прошлые достижения помочь компании не могли.
К моменту, когда Луис Герстнер возглавил IBM, курс ее акций упал почти в четыре раза. Прибыль компании неуклонно снижалась, как и продажи ее основного продукта — мэйнфреймов. Дело дошло до продажи за наличные дебиторской задолженности клиентов. Кроме того, по оценке экспертов, IBM отставала во всех технологиях, которые появились после 1980 года. Новому руководству предстояло ответить на два основных вопроса. Первый заключался в том, как за счет новых сегментов рынка возместить потери от падения продаж мэйнфреймов. Второй вопрос актуален и сегодня: как компании масштабов IBM конкурировать и оперативно реагировать в отрасли, ключевая характеристика которой — стремительное развитие технологий.
По воспоминаниям Герстнера, Совет директоров IBM считал наиболее важным в деятельности будущего CEO именно управленческий, а не технологический аспект. Компании был нужен «преобразователь», способный разработать и реализовать стратегию выхода из кризиса, а также преобразовать корпоративную культуру IBM, сделать ее более динамичной.
Эти факторы и обусловили появление во главе компании Луиса Герстнера — выходца из McKinsey, не имеющего технического образования, но рьяно взявшегося за дело. Уже на первой встрече с сотрудниками IBM он заявил о намерении избавиться от корпоративных бюрократов (с сарказмом Герстнер описывает должностную инструкцию объемом в шестьдесят страниц для помощника директора по персоналу, которая устанавливала не только форму одежды сотрудника, но и содержание его карманов), децентрализовать процессы принятия решений и сфокусироваться на потребностях рынка и клиентов.
Ещё одно ключевое решение нового CEO — отказ от дробления IBM на несколько маленьких фирм. Такой сценарий рассматривался советом директоров до прихода Герстнера в компанию. В основе этого решения — понимание того, что наилучшим образом удовлетворить потребности клиента способны только комплексные решения, а значит, компания должна быть единой. Свои намерения и приоритеты Герстнер довел до клиентов IBM на конференции, где присутствовало 175 директоров по информационным технологиям крупнейших американских компаний.
Ещё одним препятствием для повышения клиентоориентированности IBM оказалась та же черта, которая ранее привела компанию к успеху. IBM была и остаётся компанией инженерной, со множеством исследовательских лабораторий и нобелевскими лауреатами среди сотрудников. Think («Думай») — таков её лозунг, внедренный Томасом Уотсоном, одним из отцов-основателей компании. Обратной стороной инженерной культуры стало пренебрежение остальными составляющими бизнеса — например, маркетинговой. Согласно распространенной внутри компании шутке, «продукцию в IBM не выпускают — она сбегает».
Герстнер вспоминает, что Джон Акерс, его предшественник, понимал и предвидел все технологические проблемы, с которыми предстояло столкнуться IBM в последующие годы, но самые большие проблемы компании: культура, стиль руководства, командная работа — оставались вне поля зрения прежнего CEO. Неслучайно среди первых сотрудников, пришедших в компанию вслед за Герстнером, был не только финансовый директор, но и директор по персоналу.
Начало изменению корпоративной культуры IBM положила операция «Медвежья хватка», в ходе которой каждый из пятидесяти топ-менеджеров компании должен был встретиться с пятью клиентами и предоставить краткий отчет по результатам встречи. Таким же образом следовало поступить и подчиненным этих топ-менеджеров. Всего в спецоперации было задействовано около двухсот человек, которые стали агентами последующих преобразований.
В феврале 1995 года в компании появился совет менеджеров, чьей основной задачей стало развитие лидерства и реализация программы перемен. Участие в этом совете определялось не положением в формальной иерархии компании, а лидерскими качествами. Всего в группу лидеров вошло 300 сотрудников, чьим принципом стало «Побеждай. Выполняй. Работай в команде».
Любопытно сравнить эти принципы с теми, что были заложены в корпоративную ДНК Уотсоном в 1962 году: «Превосходство во всем, что мы делаем. Лучшее обслуживание клиентов. Уважение к личности». Как пишет сам Герстнер, со временем буквальное исполнение этих принципов отошло от смысла, заложенного при их создании. Например, лучшее обслуживание клиентов в эпоху доминирования IBM на рынке сводилось к администрированию и техническому обслуживанию устройств, что на долгие годы стало основной парадигмой во взаимоотношениях компании с клиентами. Однако не буква, а дух этого принципа означал, что с развитием конкуренции для лучшего обслуживания клиентов требуется анализировать потребности изменяющегося бизнеса.
Луис Герстнер отводит важное место в тех реформах, которые он реализовал в IBM, стратегическим аспектам. Например, отказу от принципа закрытой архитектуры и переходу к поддержке и принятию отраслевых стандартов. Однако именно преобразование организационной культуры компании стало самой сложной и самой тяжелой частью программы по выведению из кризиса компании IBM, которую в те годы называли символом корпоративной Америки.
Сегодня IBM по-прежнему на переднем крае вычислительных технологий. Под руководством Джинни Рометти, первой женщины, возглавившей компанию, IBM успешно развивает технологии облачных вычислений и проект Watson, который способен обрабатывать запросы на естественном языке и работать с неструктурированной информацией — и, если верить пресс-релизам, знаменует собой новую, когнитивную эру вычислений.
Воспоминания Герстнера о его работе в IBM читаются с большим интересом. Во-первых, как увлекательный бизнес-роман (наподобие «Варваров у ворот») о кризисе и его преодолении в одной из крупнейших мировых компаний. Подзаголовок книги определяет это время в корпоративной летописи IBM как «исторический разворот». Во-вторых, издание можно рассматривать как практическое пособие по антикризисному управлению и преобразованию организационной культуры. Особую ценность пособию придает то, что живым кейсом послужила крупная компания, основу которой составляют интеллектуальные работники, по определению Питера Друкера. Проблемы «закостенения» корпоративной культуры, верности букве, а не духу ранее эффективных принципов, с которыми столкнулась IBM за свою вековую историю, современным интернет-гигантам ещё предстоят.
Автор: Сергей Максимов
