ENGСергей Дмитриев — основатель компании Unusual Concepts
Как известно, у каждой медали есть две стороны, и кризис не исключение. Наверняка с этим словом у каждого связаны не самые лучшие воспоминания. Но, если задуматься, я уверен, вы сможете увидеть обратную сторону каждого из кризисов, что вы пережили. Ведь все что не убивает, делает вас сильнее. Благодаря кризису в вас произошли какие-то важные изменения, вы научились чему-то, узнали что-то про себя и своё окружение, вы стали более приспособленными к нашему вечно меняющемуся миру.
Возьмусь утверждать, что кризис является самым лучшим временем для проведения изменений в компании, ведь он даёт чувство срочности, необходимости что-то поменять именно сейчас. Очень малое количество клиентов приходит к нам, когда у них в компании все хорошо; подавляющее большинство приходит именно в кризис. Возможно, именно поэтому мы наблюдаем активный рост интереса вокруг Agile именно сегодня, во времена санкций, падения объемов инвестиций и снижения экономической активности в целом.
Может ли Agile вытянуть бизнес из кризиса? Несомненно. Как и любая другая трансформация, направленная на смену образа мышления всех работников компании, Agile способен дать шанс и вашей организации. Однако этот путь не будет легким. Первое, к чему стоит готовиться сразу, — сначала станет хуже. Хочу проиллюстрировать это на картинке, которая покажет вам чего ожидать.
По вертикали — ваши ощущения от процесса трансформации, по горизонтали — время. Сперва, пока о трансформации только начинаются разговоры, происходит резкий скачок вверх (см. точку 1 на рисунке): мы склонны видеть пользу, которая она принесёт и недооценивать трудности на этом пути, мир выглядит слишком радужным, и желание делать что-то велико. Однако то, что выглядело элегантно и легко, когда нам об этом рассказывал учитель, оказывается странным и болезненным, как только мы начинаем это делать. Результаты труда часто выглядят далекими от идеальных и наводят на нас тоску. Более того, не все коллеги вокруг разделяют ваш первоначальный энтузиазм, отпускают нелестные комментарии — все это ведёт к тому, что уровень уверенности начинает падать (см. точку 2 на рисунке).
Чем дальше мы продолжаем работать над изменением своих привычек и сменой традиционных подходов к работе, тем хуже становится. Если вы не умеете что-то делать, глупо надеяться, что все получится идеально с первого раза. Если изменения вам удаются, то в первую очередь вам удаётся разрушить старые процессы и подходы к работе, а вот новых построить с такой же скоростью не получается — и вот мы уже приехали в точку, когда стало заметно хуже, чем было (точка 3). Разрушить старое в больших компаниях (от 500 человек) занимает около полугода.
В этой точке многие сдаются, так и не дождавшись результатов. Когда у вас возникают чувства, что это не для вас, что у вас никогда не получится, что лучше вернуться к предыдущему способу работы — знайте, вы близко у дна, и скоро все начнёт налаживаться. Подобные чувства возникают всегда, когда вы учитесь новому. И сколько раз вы проходили через подобное, не имеет значения — каждый раз вам будет одинаково плохо, и жизнь будет казаться ужасной. Терпите!
Отметьте про себя наличие этих чувств. Они реальны, но они не должны вас остановить от того, чтобы продолжать. Да, у вас не очень получается в данный момент, но скоро, очень скоро все изменится, и вы увидите свет (точка 4). Потихоньку, когда вы этого совсем не ждёте, вдруг у вас мелькнёт мысль, что вот сейчас получилось что-то — так, как вы и хотели. Понятно, что это не будет линейным прогрессом, вас по-прежнему ждут взлеты и падения, вас все еще будет болтать вверх-вниз. Но получаться будет все чаще. Иногда прогресс будет не виден невооружённым глазом, однако оглянувшись назад на полгода или год, вы точно поймёте: то, что вы делаете сегодня, очень отличается от того, что вы делали год назад. Вы окажетесь в точке 5, точке, после которой ваши процессы изменились, и дальше возможен кратный рост по отношению к точке старта. Дойти до этой точки займёт не меньше года.
Основная беда в том, что клиенты очень часто приходят к нам слишком поздно. Ваш бизнес когда-то был успешным, потом потихоньку ситуация начала ухудшаться, несколько лет компания пробовала различные средства по улучшению ситуации в виде программ экономии и т.п. Но дела продолжали ухудшаться, и, обычно, когда на горизонте замаячил 3 квартал подряд с результатами в минус, — тогда руководство и решается попробовать радикальные меры. Начинают говорить, что нужно пробовать что-то, чего мы раньше не делали, и хотя мысли эти, конечно, верные, пробовать в этой точке очень страшно.
Особенно когда мы говорим, что станет хуже, чем было. А ведь руководство очень надеялось, что сейчас им удастся повернуть отрицательные тренды на положительные и показать акционерам хорошие результаты. Вместо этого мы настраиваем организацию на то, что все станет только хуже, и свет в конце тоннеля мы увидим, самое раннее, через год. Часто подобный ответ не устраивает ни руководство, ни акционеров, и они не решаются на подобные радикальные меры, стараются реанимировать компанию старыми способами, просто с большим рвением подходя к снаряду. Для многих это становится роковой ошибкой — еще через год реанимировать становится просто некого.
