ENG
Книга «Ловушки управления. Как повысить результативность сотрудников» написана профессиональным управленцем, известным бизнес-тренером Светланой Ивановой. В своей новой книге — а на счету автора уже 15 бестселлеров по управлению и мотивации персонала — та рассматривает наиболее распространенные «ловушки», в которые, сами того не подозревая, попадают сотрудники и которые непосредственным образом сказываются на результативности их труда. В книге рассказывается, как руководителю избежать подобных ловушек в подборе персонала, а главное — в последующем управлении им. Кстати, советы вполне могут пригодиться и самим сотрудникам. Ниже с разрешения издательства «Альпина Паблишер» мы публикуем отрывок под названием «Ловушка казенщины».
Персонал или люди? «Я дам тебе обратную связь» или «Давай поговорим о том, что получилось, а что нет»? Ловушка вроде бы несерьезная и очевидная, но, как говорится, спрячь на видном месте, и никто не найдет. Много раз слышала и наблюдала ситуации (как в практике бизнеса, так и во время тренингов), про которые смело можно сказать: это было бы смешно, если бы не было так грустно.
Начну с самого, пожалуй, курьезного случая. В ходе тренинга для руководителей, посвященного техникам управления с учетом типажа сотрудника (адаптивный менеджмент), возник разговор о том, как соотносится поведение человека на работе и вне ее. И один из участников, что-то рассказывая, выдал такую фразу: «Я, например, регулярно даю жене обратную связь». Вот так-то. Многие, как и я, были несколько шокированы столь формальным подходом к отношениям в семье. В ходе дальнейшего общения с этим руководителем стало понятно, что это не случайная оговорка и не шутка, а реальная манера поведения.
Не раз повторялось на тренингах и такое — в ходе ролевой игры диалог начинался примерно так:
- Руководитель: Маша, здравствуй. Как твои дела?
- Маша: Да вроде бы ничего, но вот волнуюсь, как сын ЕГЭ сдаст. Уже совсем скоро…
- Руководитель: Понятно-понятно. Ну, давай обсудим задачу, которая сейчас стоит перед нами по подготовке к внедрению новой CRM…
И дальше идет рабочий разговор с теми или иными вариациями в зависимости от типа бизнеса и функционала. Что произошло? Руководитель практически всегда при анализе ролевой игры на мой вопрос «Зачем вы спрашивали, как дела»?» говорил, что читал или слышал на тренингах про small talk — установление контакта в начале разговора на уровне неформального общения. Именно потому и спросил.
Кто же спорит: чем доверительнее атмосфера, тем успешнее пройдет беседа — вне зависимости от ее цели (кроме, наверное, ситуации, когда вы сознательно хотите «наказать» человека жестким стилем общения). Но вот на практике от такого формального установления контакта будет скорее вред, чем польза: сотрудник чувствует, что руководителю все это неинтересно. Частенько такой же формальной бывает похвала или комплимент. Ловушка казенщины касается и переговоров с клиентами, партнерами, контрагентами. Чуть позже я приведу свой рейтинг самых заезженных и казенных вариантов похвалы или комплимента.
А сейчас поговорим о том, в чем причина попадания в ловушку казенщины и как ее избежать.
- Искреннее непонимание, что со стороны такое общение выглядит не очень хорошо.
Мы обсуждали это, говоря о ловушке зеркала. Чтобы не повторяться, скажу просто: регулярно получайте субъективную и, по возможности, честную обратную связь со стороны не только руководителя и коллег, но и подчиненных, а также наблюдайте за их непроизвольными реакциями. Кстати, для тренировки навыка фиксации и интерпретации непроизвольных реакций людей можно посмотреть американский сериал «Обмани меня». Думаю, что это будет очень интересно.
- Человеку не нужно неформальное общение на работе, он дистанцирован по принципу «love is love, business is business».
Что мне кажется важным по жизни в целом — и в лидерстве, и управлении в частности, — так это то, что нельзя делать то, во что ты сам не веришь. Большинство людей интуитивно почувствуют фальшь, и получится только хуже. Поэтому притворяться я вам советовать не стану. Если же вам, как вы считаете, не нужно неформальное общение на работе, то тут есть три варианта. Первый — попробовать изменить себя, свое отношение к жизни, к людям, к работе. Заметили, что я употребила слово «попробовать»? Неслучайно. Это пропозиция, то есть слово с подтекстом неуверенности в том, что что-то действительно получится. Я думаю, что далеко не каждый человек сумеет убедить себя и тем самым измениться. Но «попробовать» можно. Начните с анализа истоков дистанцированности, а уже после попробуйте понять базовые причины и подумайте, как переубедить самого себя, чтобы измениться.
Ко второму варианту мы можем прибегнуть, если не получился первый (или сразу же, если вы не считаете нужным меняться). Я вижу его в том, чтобы создать определенный настрой, PR в коллективе, «выгодно продать» такую свою особенность. Приведу пример из своего опыта. Будучи директором рекрутингового агентства и начинающим руководителем, учившимся методом «научного тыка», я была очень сильно загружена и практически всегда делала параллельно два, а то и три дела.
В частности, во время не особенно важных разговоров с подчиненными я просматривала резюме кандидатов или другие (не финансовые, разумеется) рабочие документы. В какой-то момент я заметила, что некоторых это смущает: сотрудники замолкали или уточняли, услышала ли я то, что мне сказали. Я пришла к выводу, что этот момент в моем поведении может негативно сказываться на взаимоотношениях с сотрудниками. И тогда я сознательно на одном из рабочих совещаний рассказала, что есть последовательный и параллельный типажи восприятия, то есть кому-то надо закончить одно дело, чтобы приступить к другому, а некоторые могут параллельно делать два или несколько дел средней сложности без ущерба для качества и скорости их выполнения.
Рассказала я это, между прочим, как бы в рамках обмена информацией (была у нас такая традиция) о психотипах людей и о том, как их учитывать при подборе персонала на разные должности. Мою истинную цель, полагаю, вы уже поняли. Потом, когда мне надо было в ходе текущего общения с сотрудниками что-то просматривать, я всегда говорила: «Я как раз такой “параллельный” типаж — помнишь, мы обсуждали? Так что я тебя внимательно слушаю, но у меня запарка, нужно срочно просмотреть пару бумаг». Я заметила, что к этой моей особенности стали относиться нейтрально, а потом некоторые даже просили посоветовать, как этому научиться, чтобы больше успевать.
Точно так же руководитель, предпочитающий формальный стиль общения без личных разговоров, может это красиво преподнести: «Ты и сам деловой человек, зачем нам тратить время на реверансы?» Но все-таки лучше не перегибать палку, совсем закрывая личные темы для общения.
Ну и, наконец, третий вариант развития событий: подбирайте в свою команду людей такого же типа, что и вы, предпочитающих говорить «на работе о работе». В Приложении предложу вам несколько вариантов вопросов, которые могут реально проверить типаж с этой точки зрения.
Почему этот вариант я предлагаю в последнюю очередь? Не всегда такая возможность есть, потому что уже есть команда — не увольнять же людей по такой причине? Или же люди такого типажа среди определенных профессий редко встречаются (например, в продажах у многих реальная потребность в общении не только о работе, а у многих бухгалтеров, особенно если они одинокие женщины, дефицит внимания). Понятно, что в этом случае необходимо сочетать два или все три из предложенных сценариев.
- Жаль тратить время.
Тут все просто: время можно тратить, а можно инвестировать. Важно сделать для себя верную установку: для подчиненных определенного типа личное внимание и обсуждение с руководителем не только рабочих, но и личных обстоятельств будут такими же значимыми инструментами мотивации, как и привычные стимулы, например, деньги, признание, карьерный рост и прочее. Следовательно, стоит определить типажи своих сотрудников и с теми, для кого важно внимание руководителя, осознанно применять этот прием.
- Нет привычки и навыка
Научиться почти всегда легче, чем изменить свои взгляды, способности или психотип. Я приведу здесь несколько советов, которые помогали мне в развитии навыков неформальной беседы и комплиментов, причем не только с подчиненными или коллегами, но и с клиентами.
Итак, о чем разговаривать и какова может быть направленность комплиментов:
- Все, что человек выставляет напоказ (грамоты, дипломы, кубки, награды, охотничьи трофеи, цветы в горшках и тому подобное), — это то, что он хочет, чтобы было замечено и отмечено. Если бы он этого не хотел, то спрятал бы в стол или шкаф.
- Хобби, значимые для человека сферы деятельности вне работы, если вы о них знаете.
- Ссылка на мнения и позитивные отзывы других людей, если у человека преобладает внешняя референция.
- Занятость и востребованность. Когда мы говорим людям о том, какие они занятые, как много вопросов решают, как много зависит только от них, то тем самым подтверждаем их значимость. А в этом нуждается большинство людей. Так что старайтесь подчеркивать этот момент, но только если это правда, так как иначе человек может принять подобные комплименты за издевку.
- Принятие решений, значимость человека в компании. Похоже на предыдущий случай. Очень хорошо воспринимается вкупе с положительным отзывом начальства или с комментарием о том, что никто не взялся решить этот вопрос.
- Личные комплименты. Будьте очень осторожны. Комплименты, касающиеся внешности, одежды, обаяния и так далее требуют особой тактичности. Чтобы их делать, стоит очень хорошо знать сотрудника.
- Разговоры о семье и комплименты такого рода уместны, только если сам человек часто это обсуждает, вы сами верите в то, что говорите, и действительно хорошо понимаете ситуацию.
Маленькие хитрости:
- Говорите только о том, во что сами верите и что вам действительно нравится: в противном случае многие люди почувствуют фальшь, и это может их раздражать.
- Комплименты не должны быть слишком стандартными. «Прекрасно выглядите» — таким замечанием никого не удивишь, а вот раздражение можно вызвать, особенно если человек болеет и понимает, что выглядит нездорово, или если слышит это уже в пятый раз за день.
- Чередуйте комплименты: в отношении одного и того же человека нельзя повторять одни и те же слишком часто.
- Если вы и ваш подчиненный разного пола, старайтесь не перейти грань между простым вниманием и флиртом (если только именно это и не является вашей истинной целью).
- Тренируйтесь проявлять внимание и говорить комплименты постоянно: это не так легко, как кажется.
- Если у вас много людей в подчинении и поэтому немало разной информации, которую трудно держать все время в голове, то делайте записки для памяти: если вы что-то перепутаете, то вместо позитива человек будет испытывать негативные эмоции.
Завершая тему, хочу пожелать вам эффективно использовать этот прекрасный инструмент воздействия, получать удовольствие от того, что вы доставляете положительные эмоции своему окружению. А когда привычка сформируется, все будет совершенно естественно и не потребует каких-то дополнительных усилий.
