ENGЗа последние два года в России при различных вузах и научных организациях создано 14 Центров компетенций Национальной технологической инициативы (НТИ). Программу государственной поддержки этих центров осуществляет Российская венчурная компания (РВК). О том, как РВК координирует работу центров и как разворачивается деятельность последних, «Инвест-Форсайт» беседует с директором Центра управления технологическим развитием НТИ в РВК Арсеном Гареевым.
Как РВК координирует центры компетенций
— Арсен, вы координируете работу Центров компетенций НТИ. Но каждый такой центр — это, в общем-то, довольно большая машина, включающая в себя ученых, специалистов, их технологических партнеров, центры располагают какими-то финансовыми ресурсами. Что РВК может добавить в их деятельность?
— Стоит в первую очередь отметить, что центров компетенций бы не было, если бы не стартовала программа государственной поддержки, которую администрирует РВК. Что собой представляют центры компетенций? Формально это отдельное подразделение внутри вуза либо научной организации, которое объединяет ученых, инженеров, блоки по работе с образовательными программами, блоки по коммерциализации, по взаимодействию с индустриальными партнерами и, конечно, команду проектного офиса, который все это координирует. Это внутренний контур того, что мы называем Центром компетенций НТИ. Еще есть внешний контур — совокупность партнеров (участников консорциума), с которыми заключены соответствующие соглашения. Члены консорциума участвуют в реализации проектов, запуске новых образовательных программ, входят в органы управления. Какую мы даем добавленную стоимость как РВК?
— Действительно, зачем вы нужны?
— У отдельной команды внутри вуза не всегда есть необходимость работать с широким набором заказчиков, заниматься долгосрочными проектами, а уж тем более искать на рынке клиентов и формировать консорциум. Свои обязательства (публикации, патенты, внебюджетное финансирование) они могут обеспечить, работая и с устоявшимся набором своих заказчиков. Но участие в программе государственной поддержки связано с рядом условий, обязательств. В нашем случае это: формирование консорциума, развитие сквозной технологии. Третье условие — чтобы это подразделение (Центр компетенций НТИ — ред.) существовало и после того, как деньги гранта закончатся. Вот эти три условия создают новый набор стимулов для команды. Она должны теперь проектировать свою деятельность не просто от контракта до контракта, а продемонстрировать, что могут выйти на самообеспечение, то есть иметь устойчивую финансовую модель. Она должна сформулировать интересную повестку для участников консорциума. Такая команда начинает работать не на точечного заказчика, а на индустрию в целом.
— А что это означает, скажем, для центра, работающего в сфере IT?
— В сфере IT это значит, что реализуются не конкретные IT-решения под конкретного заказчика, а создаются платформы. Отдельному заказчику нецелесообразно брать на себя затраты на целую платформу. Но это становится более привлекательным, если создан консорциум, в интересах которого платформа может работать. Деньги гранта в этом случае выступают в некотором роде трамплином: они дают возможность сформировать платформу, продемонстрировать ее возможности. Платформа предлагает готовые решения, которые не нужно программировать, достаточно иметь доступ к самой платформе. А центр компетенций зарабатывает на сервисах, связанных с доступом к подобной платформе. Без гранта и без институциональной модели консорциума это бы не работало.
— Означает ли это, что РВК отчасти выступает как распределитель государственной помощи?
— Нет. РВК отвечает за сопровождение и мониторинг деятельности Центров компетенций НТИ. Гранты распределяет конкурсная комиссия, созданная Министерством образования и науки России. Мы доводим эти деньги, заключаем договоры, собираем и обрабатываем отчетность, запускаем проекты поддержки в интересах всех Центров компетенций НТИ.
Что могут центры компетенций
— Какие еще дополнительные сервисные услуги могут оказывать центры компетенций?
— В первую очередь это дополнительные научные исследования. Такая потребность может возникнуть, когда какое-то общее решение нужно кастомизировать под конкретного заказчика. Также центры могут готовить специалистов, проводить обучение, например, как работать на платформе. Кроме того, центры компетенций занимаются вопросами стандартизации, что актуально, скажем, в области искусственного интеллекта. Участие в разработке стандартов, объединение игроков для разработки стандартов — тоже та деятельность, которую центр компетенций может реализовывать. Кроме того, центры компетенций сильны своей экспертизой. У нас пилотно реализуются проекты по технологической экспертизе заявок на финансирование, поступающих в венчурные фонды. Венчурные фонды не могут держать в штате узкопрофильных специалистов, поэтому им интересно сотрудничать с центрами компетенций, у которых есть возможность консультировать по самым актуальным современных технологиям. Фонд может получить необходимую экспертизу в центре компетенций.
— Все, кто занимается инновациями, когда у них берешь интервью, говорят одно и то же, что самое узкое место в нашей экономике — это неповоротливость крупнейших компаний, которые не очень любят работать с открытыми инновациями, с внешними стартапами. Вам приходится заниматься этой проблемой? Являетесь ли вы коммуникаторами с нашими крупнейшими компаниями?
— Частично эта проблема снята уже тем фактом, что ряд корпораций входит в консорциумы Центров компетенций НТИ. Во-вторых, важно уточнить, о каком уровне технологической готовности разработки мы говорим — т.н. TRL (Technology Readiness Level). Корпорации, как правило, покупают решение на поздних стадиях, когда оно уже практически готово и уже где-то апробировано. Концепция открытых инноваций, по сути, расширяет набор TRL, на которых корпорация может играть, и корпорация мотивирована к этому конкурентными стимулами, иначе она не так динамично развивается. Наши центры обычно занимаются TRL от 1 до 6. Но у нас сейчас нет проблемы с неповоротливостью корпораций, потому что центры компетенций пока еще не работают на том уровне готовности, когда уже можно пилотироваться.
Тем не менее мы в РВК в течение 2019 года реализуем внутренний проект, предполагающий сопровождение пилотных проектов центров компетенций. Мы с подрядчиком-консультантом выделили некоторый набор пилотных проектов и вместе с центрами компетенций выстраивали их стратегию развития. Одно из направлений, куда мы смотрим, — это работа с корпорациями. В целом корпорации сегодня открыты и готовы обсуждать те или иные решения и начинать программы пилотирования. Мы пока еще не вышли на завершение конкретных пилотов, потому что прошло недостаточно времени, но предварительные договоренности по пилотированию тех или иных проектов у нас с корпорациями уже есть. Задачу мы видим и понимаем, и она имеет решение.
Умные подстанции и цифровые личности
— Если взглянуть сверху на это сложное хозяйство, которое называется НТИ, какие направления или проекты вам кажутся сейчас наиболее продвинутыми, наиболее перспективными?
— Я не могу сказать за все НТИ. У НТИ четыре измерения — так называемая «Матрица НТИ», в которой измерения «Рынки», «Сервисы», «Таланты», «Технологии». Я могу прокомментировать только направление «Технологии». Каждая из 14 сквозных технологий НТИ имеет свой горизонт коммерциализации. Например, в биотехе такой горизонт длиннее, потому что там должны проходить клинические испытания. При этом есть направления с более коротким горизонтом коммерциализации. Поэтому сложно называть что-то более или менее продвинутым, перспективным, так как на подобную оценку влияет цикл коммерциализации.
— Можно привести какие-нибудь конкретные примеры?
— Как раз сейчас у нас в РВК идет период выездных мониторинговых мероприятий. Недавно мы посетили Московский энергетический институт и Университет ИТМО. Надо сказать, что и там, и там довольно интересные решения и с точки зрения короткого горизонта коммерциализации, и с точки зрения того, что они дают для экономики в целом. В частности, в Московском энергетическом институте (МЭИ) разрабатывается ряд решений по релейной защите и автоматике для цифровой подстанции, которое позволяет реализовывать концепцию SmartGrid. Какова была роль центра компетенций? Коллеги смогли на базе своего центра собрать пилотный полигон и продемонстрировать на нем работоспособность решений. Это крайне важно, поскольку демонстрация технологии вызывает интерес со стороны корпораций и желание продолжать совместную работу. В данный момент Центр компетенций МЭИ запускает три пилотных проекта. Как правило, специалисты по энергетике — это инженеры, а специалисты, которые занимаются «умными сетями», — это IT-специалисты. МЭИ совмещает в себе подобного «кентавра». У них в команде работают специалисты, которые могут разговаривать на одном языке с энергетиками, при этом могут что-то запрограммировать. Благодаря их решениям, в том числе с элементами искусственного интеллекта, повышается надежность сетей, снижаются затраты. Это понятный экономический эффект.
— А в ИТМО?
— В центре разработано сразу несколько платформенных решений, которые связаны с алгоритмами машинного обучения. Некоторые из них могут даже показаться футурологическими, пришедшими из романов Пелевина, но за ними стоят задачи конкретных заказчиков. Я сейчас говорю про технологию, связанную с цифровой личностью. Коллеги программируют среду, в которой человек может создавать аккаунт, открывать доступ к некоторому объему персональных данных, которыми можно оперировать. В этой среде можно общаться с другими участниками сети, в том числе с различными сервисами, продавать свои данные в обмен на какие-то выгоды, например скидки. Банкам такое решение может быть необходимо для продвижения и тестированиях новых продуктов. А если это решение запустится, то мы увидим в горизонте двух-трех лет, как оно может поменять наш опыт взаимоотношений с финансовыми организациями. Банки смогут выбирать локацию для своих отделений, анализируя перемещения человека по совершенным транзакциям.
Кроме того, в центре есть решения, связанные с цифровым здравоохранением. Одна из платформ, которую делают в Центре компетенций ИТМО, по сути, формирует цифровую клинику и позволяет оптимизировать процесс оказания медицинской помощи на территории оздоровительного учреждения. А есть еще наработки, связанные с умным городом: разрабатывается платформа, которая будет собирать большие массивы открытых данных и содержать набор алгоритмов для их обработки. Попутно требуется решать дополнительные задачи, связанные, например, с тем, что не вся информация представляет собой полезные данные. Нужно подтверждение, что данные собраны без ошибок, что на этом массиве данных можно сделать достоверный вывод. Решением этих задач также занимается Центр компетенций ИТМО.
Главное — команды
— Ну и последний вопрос. Каковы ваши планы на 2020 год?
— Есть важная задача, которая стоит перед Центрами компетенций НТИ до конца этого года: они должны разработать и утвердить свои стратегии. РВК разработала методические рекомендации, некий набор вопросов, на которые центры компетенций должны ответить, чтобы подтвердить, что они выполняют условия программы, то есть что центр выйдет на устойчивую финансовую модель, будет собранная команда с понятным портфелем проектов, текущих и запланированных, а также то, по какому принципу формируется набор проектов. А исходя из этих стратегий у центров будет возможность актуализировать свои программы. На примере пилотных проектов, которые мы сопровождали в течение 2019 года, мы увидели, что лучше и динамичнее взаимодействуют с внешней средой те центры, в которых сформированы устойчивые команды проектного офиса. Я думаю, мы будем помогать центрам такие команды формировать. Это, казалось бы, довольно тривиальная идея, но тем не менее мы видим, что там, где есть команда людей, которая может взаимодействовать с бизнесом на языке бизнеса, со своими разработчиками на языке разработчиков и могут администрировать процесс управления проектами, там дело идет лучше. Вот мы в эту сторону в настоящее время и смотрим.
Беседовал Константин Фрумкин
