ENGВремена меняются, а с ними и бизнес-модели, и подходы к ведению дел, и даже своеобразная бизнес-мода. Сегодня для предпринимательства решающее значение имеет скорость. Она важна для разработки новых продуктов и принятия решений, для взаимодействия с клиентами и аналитической работы.
В семидесятых годах прошлого века Чарльз Хэнди, один из тех, кого сегодня называют «гуру менеджмента», заявил, что карьера менеджера может представлять собой портфель проектов, а не последовательное восхождение по всем уровням организационной иерархии к столу и креслу генерального директора. Тогда его слова казались дерзким пророчеством, а сегодня редким исключением стала карьера в столь старомодном, винтажном стиле.
Кажется, что прежние организационные структуры безнадежно устарели. Настало время стартапов, кросс-функциональных команд и плоских организационных структур. А вот традиционные иерархии стали рассматриваться как едва ли не основное препятствие для инноваций. Однако в академической среде у иерархий неожиданно нашлись защитники, которые смело пошли наперекор общественному мнению и модным бизнес-поветриям.
В свежем, зимнем, номере журнала Sloan Management Review была опубликована статья Брэтта Саннера и Дж. Стюарта Бандерсона «Правда об иерархии» (The Truth About Hierarchy by Bret Sanner and J. Stuart Bunderson). В этой работе авторы пишут о пользе иерархий вообще и в управлении в частности.
Начинают они, впрочем, издалека. Как утверждается в статье, хотя мнение о вреде иерархий разделяют многие теоретики и практики инноваций, на деле оно не подкреплено исследованиями и является преимущественно интуитивным. Более того, отсутствие иерархий в компаниях и командах может оказаться опасным и причинить много вреда.
Авторы напоминают, что в природе у стадных животных иерархии играют важную роль. В том числе для координации действий группы — а скоординированные действия группы способствуют выживанию. Склонны к образованию иерархий и люди. Различия в возможностях и статусе существуют в любом обществе и любой группе — от детей на игровых площадках до топ-менеджеров в зале заседаний. При этом существуют как официальные, так и неформальные иерархии. И хотя их существование может вступать в противоречие с представлениями о равноправии и демократии, пользы от иерархий можно найти немало.
При исследовании иерархий и работы команд в различных организациях Саннер и Бандерсон обнаружили, что иерархии способствуют разработке и внедрению инноваций (так же, как они помогают животным выживать в дикой природе). Именно иерархии помогают генерировать, идентифицировать и выбирать новые идеи.
В статье названы три ключевые функции, которые выполняют иерархии при запуске и развитии инновационных процессов:
- Установление ограничений;
- Оценка инноваций;
- Структурирование процесса.
Первая из функций заключается в определении граничных условий для полета фантазии инноваторов. Как верно подмечают соавторы, люди становятся более творческими и по-настоящему инновационными, когда сталкиваются с определенными ограничениями — например, по времени или в бюджете. Хорошим ограничением выступают и требования заказчика.
В условиях плоских организационных структур и при отсутствии действенной иерархии творческие поиски могут завести команду инноваторов очень далеко, что грозит напрасной потерей времени, денег и других ресурсов. В этих условиях определение со стороны наиболее квалифицированного или более статусного сотрудника параметров, в рамках которых предстоит осуществлять творческий поиск, будет очень практичным и полезным решением. Особенно если в этих границах инноваторам будет предоставлена полная свобода действия.
Оценка инноваций — вторая функция «правильных и полезных» иерархий — заключается в отборе и оценке множества тех идей, которые были сформулированы на первых стадиях инновационного процесса. Некоторые идеи могут казаться более привлекательными, чем другие. Другие — не соответствовать возможностям и ресурсам организации. Чтобы перейти к следующему этапу, необходимо оценить идеи — какие из них следует использовать дальше, а от каких навсегда отказаться. В этом случае при принятии решений также окажутся полезны иерархии. Сотрудник, обладающий такой властью и наделенный соответствующими полномочиями, определит наиболее перспективные инновации и, по возможности, сделает это объективно — в отличие от сотрудников, эмоционально привязанных к собственным идеям.
Третий аспект, который подтверждает пользу существования иерархий в инновационном процессе, заключается, собственно, в структурировании процесса. Согласно исследованию, которое провел один из авторов статьи в высокотехнологичных компаниях из списка Fortune 100, наличие четких правил, определяющих порядок взаимодействия, делают работу команды инноваторов более эффективной. В том числе потому что эти нормы определяют порядок обсуждения предлагаемых инноваций и снижают риск появления насмешек и социального неодобрения, а значит, позволяют обсуждать самые дикие идеи и оспаривать самые сакральные убеждения. Ясность в распределении ролей и полномочий в команде позволяет каждому внести свой вклад в инновационный процесс.
Таким образом, «правильные» иерархии определяют условия для отбора и оценки идей и новаций, а также устанавливают порядок взаимодействия для команды инноваторов. Создав управленческие правила для инновационного процесса, топ-менеджеры должны предоставить сотрудникам полную свободу действий и решений в рамках этих правил и избегать ненужного вмешательства. Правильные иерархии, утверждают авторы, невидимы и работают в фоновом режиме, проявляя себя лишь в тех случая, когда это необходимо.
Устоявшееся предубеждение против иерархий связано как раз с чрезмерным вмешательством в работу команды инноваторов и зарегламентированностью их деятельности. Противостояние между сотрудниками, представляющими традиционные иерархии, и сотрудниками, занимающимися инновациями, неизбежно и даже архетипично — как противостояние между Порядком и Хаосом. Задача менеджеров заключается в том, чтобы сбалансировать интересы обеих сторон.
Что же необходимо сделать, чтобы правильно «настроить» работу иерархий?
Авторы статьи называют три аспекта, которые позволят использовать силу иерархии во благо инновационных процессов.
Во-первых, необходимо иметь понятную и прозрачную структуру управления, однозначно определяющую полномочия и ответственность каждого сотрудника. Это поможет избежать путаницы и конфликтов при принятии решений.
Во-вторых, следует опираться на эффективность. Очень часто в командах инноваторов на первый план выходят не компетентные, а наиболее коммуникабельные сотрудники. В тех случаях, когда в компании проводят оценку эффективности работы сотрудников, легко отличить настоящих экспертов, в чьем активе есть и опыт, и соответствующие достижения, от экспертов ненастоящих. Это поможет командам ориентироваться на мнение квалифицированных экспертов, невзирая на статус, пол, возраст и другие характеристики, которые часто оказывают влияние на суждение о профессионализме сотрудников — хотя и не связаны с его эффективностью.
Третья рекомендация направлена на то, чтобы топ-менеджеры своими решениями поддерживали группу, а не действовали в собственных интересах. Для этого необходимо создать механизм обратной связи, который будет работать с командными целями и отзывами. Это позволит сфокусировать групповые усилия именно на командной работе, а не на персональных задачах каждого сотрудника.
Хотя сами авторы статьи признают, что мнение о вреде иерархии для разработки и внедрения инноваций сложно опровергнуть, их советы и рекомендации демонстрируют, как их можно сочетать на практике.
Автор: Сергей Максимов
