ENG
Это интересно

Почему хорошие руководители принимают плохие решения

Вниманию читателей предлагается недавно вышедший на русском языке сборник статей из всемирно известного американского делового журнала Harvard Business Review, посвященных принятию решений. Из статей, собранных в книге «Методы принятия решений», можно узнать, как правильно собрать и проанализировать всю необходимую информацию; как обеспечить максимальную ответственность сотрудников; как не угодить в самые распространенные психологические ловушки. Ниже с разрешения «Альпина Паблишер» мы публикуем отрывок из статьи Эндрю Кемпбелла, Джо Уайтхеда и Сидни Финкельштейна, посвященной, как нам кажется, очень интересной и актуальной именно для российского бизнеса теме: почему хорошие руководители принимают плохие решения.

Наводнение в Новом Орлеане

На каждом шагу, дома и на работе, мы принимаем решения. Мелкие, безобидные, касающиеся только нас самих — и важные, которые отражаются на окружающих: на их благосостоянии, благополучии и работе. По ходу дела мы, конечно, совершаем ошибки. Как ни печально, но действительность такова: самые важные решения, принятые умными, ответственными людьми с самыми лучшими намерениями, оказываются иной раз абсолютно неверными.

Вспомним хотя бы Юргена Шремпа, бывшего главу Daimler-Benz. Он сумел провести слияние Chrysler и Daimler, невзирая на сильную оппозицию этой идее в своем концерне. Но через девять лет Chrysler пришлось продать за бесценок. Стив Рассел, бывший гендиректор британских аптек Boots Group, чтобы обеспечить рост сети и сделать ее непохожей на остальных, повел компанию новым курсом: Boots открыла врачебные кабинеты в своих аптеках и стала предоставлять некоторые медицинские услуги, в частности стоматологические. Но менеджеры Boots никогда таким бизнесом не занимались, и нужного опыта у них не было, поэтому новое направление не принесло желаемой прибыли. В итоге проштрафившегося Рассела довольно быстро отправили в отставку. Бригадный генерал Мэтью Бродерик, глава Национального оперативного центра безопасности, должен был оповестить президента Буша и членов правительства, если из-за урагана «Катрина» наводнение разрушит дамбы, защищающие Новый Орлеан. Тем не менее вечером 29 августа 2005 года, несмотря на многочисленные сообщения о прорывах, он доложил, что дамбы пока стоят, и ушел домой. Поста своего он вскоре лишился.

Все эти люди были асами в своем деле, и все же они приняли явно неверные решения, что выяснилось очень быстро. Почему? И главное — как избежать подобных ошибок? Ответ на этот вопрос мы искали последние четыре года, и по ходу дела нам пришлось погрузиться в новую дисциплину: нейробиологию решений.

Мы начали исследование с создания базы данных. В нее попали 83 решения, ошибочных, с нашей точки зрения, изначально. Проанализировав их, мы поняли, что неправильные управленческие решения всегда проистекают из неверных представлений какого-то ответственного лица. Значит, надо было понять, откуда берутся эти неверные представления.

Помехи в работе мозга 

Когда мы принимаем какое-либо решение, у нас в мозгу совершаются два основных процесса. Во-первых, он оценивает происходящее, распознавая паттерны в поступающей информации, а во-вторых, диктует эмоциональную реакцию, навешивая на ситуацию эмоциональный ярлык — субъективный шаблон восприятия, который будет храниться в нашей памяти. Эти процессы совершенствовались в ходе эволюции и обычно их результаты вполне надежны. Но не всегда.

Распознавание паттернов

Обучение, любое человеческое знание и умение приводят к подсознательному накапливанию долгосрочной памятью шаблонов — паттернов. Распознавая их, мозг обобщает информацию, которая поступает более чем из 30 его отделов, сводит неизвестное к известному, позволяет различать и упорядочивать огромное количество данных. Когда мы попадаем в новые условия, мозг делает предположения на основе прежних впечатлений и представлений. Так шахматист за считаные секунды оценивает позицию и выбирает оптимальный ход, опираясь на свой опыт. Но распознавание паттернов может сыграть с нами злую шутку. Иногда, оказавшись вроде бы в знакомой ситуации, мы думаем, что хорошо все понимаем, хотя на самом деле это не так.

В этом отношении случившееся с Мэтью Бродериком весьма поучительно. Опытный генерал, участник Вьетнамской войны и других военных операций, он возглавлял оперативный центр Министерства внутренней безопасности США и во время предыдущих ураганов. По опыту он знал, что, когда происходит что-то из ряда вон выходящее, первые донесения бывают сумбурны и не всегда соответствуют действительности. Значит, прежде чем что-нибудь делать, нужно дождаться информации из надежного источника. На этот раз ураган «Катрина» ударил по городу, расположенному ниже уровня моря, а в таких передрягах Мэтью Бродерик никогда прежде не бывал. К вечеру 29 августа, примерно через 12 часов после того, как «Катрина» обрушилась на Новый Орлеан, Бродерик получил 17 донесений о сильных затоплениях и разрушенных дамбах. Но у него была и другая информация. Инженерные войска докладывали, что прорывов дамб не обнаружено. А во второй половине дня он посмотрел репортаж CNN из Французского квартала, с Бурбон-стрит: жители собирались группками и с облегчением говорили: слава богу, кажется, пронесло.

Бродерик понял, что это и была та «железная правда», которой он дожидался, — так его подвело распознавание паттернов. И ближе к ночи, прежде, чем ехать домой, он составил отчет, в котором написал, что дамбы устояли. Правда, он все-таки добавил, что завтра эту информацию надо будет уточнить.

Создание эмоциональных ярлыков или шаблонов — это процесс, благодаря которому эмоциональная информация «прикрепляется» к хранящимся в нашей памяти мыслям и впечатлениям и подсказывает нам, на что обращать внимание, а на что — нет, как реагировать (немедленно или подождать, вступить в борьбу или обратиться в бегство).

Важность эмоциональных шаблонов становится особенно очевидной, когда происходят какие-либо повреждения отделов мозга, управляющих эмоциями. В этом случае, как свидетельствуют результаты неврологических исследований, даже если у человека сохраняется способность к объективному анализу, его решения, как правило, бывают запоздалыми и ошибочными. Как и распознавание паттернов, эмоциональные шаблоны обычно помогают нам принимать разумные решения, хотя тоже порой сбивают с толку.

Вспомним историю Wang Laboratories — в начале 1980-х годов она лидировала на рынке текстовых процессоров. Понимая, что появление персонального компьютера ставит под угрозу будущее его компании, основатель фирмы Эн Ванг, чтобы удержаться на прежних позициях, выпустил ПК под собственным брендом. К сожалению, он выбрал проприетарную операционную систему, а индустрия, между тем, явно уже ориентировалась на стандарты IBM PC. Этот промах, последствия которого Ванг не пережил, во многом объяснялся давнишней нелюбовью Эна Ванга к IBM. Он не мог простить IBM, что, как он считал, компания когда-то его обманула: речь шла о новой технологии, которую он изобрел на заре своей карьеры. Из-за этого он был против идеи IBM-совместимой платформы, хотя ПО для IBM разрабатывала третья сторона — Microsoft.

Почему мозг не учится на подобных ошибках? Одна причина очевидна: мыслительная работа по большей части совершается бессознательно. Поэтому нам трудно уследить за обоснованностью данных и логических конструкций, которыми мы пользуемся, принимая решения.

Чаще всего ошибки в наших «программах» мы обнаруживаем, только когда видим прямые последствия своих неверных выводов. Мэтью Бродерик слишком поздно понял, что к урагану «Катрина» его любимое правило «железной правды» — итог его жизненного опыта — было неприменимо. Эн Ванг убедился в том, что выбрал тупиковый путь, сделав ставку на собственное ПО, только после того, как его персональный компьютер потерпел неудачу на рынке. Мы уже поняли, что в наших оценках велика роль бессознательного, но проблема усугубляется тем, что у нас нет столь нужной для принятия решений системы сдержек и противовесов. Наш мозг не действует по схеме из учебника: продумать все варианты, определить цель и оценить, насколько каждый вариант подходит для ее достижения. Вместо этого мы анализируем ситуацию, распознавая паттерны, и решаем, действовать или нет, «считывая» свои эмоциональные ярлыки.

Оба процесса включаются практически моментально. Как показывает исследование психолога Гэри Кляйна, наш мозг «вспоминает» о выводе, уже сделанном когда-то в похожей ситуации, хватается за него и не торопится рассматривать альтернативы. Более того, хуже всего у нас обстоит дело с критикой собственных первоначальных установок — нашей изначальной системы координат. В бизнес-школе Эшридж мы часто ставим такой опыт — он подтверждает, как трудно вырваться из заданной системы координат: предлагаем студентам кейс, в котором описывается новая технология, сулящая компании хорошие перспективы. Группа обычно бьется над задачкой по многу часов, прежде чем усомнится в правомерности самой постановки вопроса и поймет, что из-за этой технологии компания скорее всего потеряет свою долю рынка. И хотя все студенты каждый раз убеждаются в том, что, учитывая бизнес-модель компании, инновация принесет одни убытки, некоторые группы так и не могут отказаться от навязанной нами установки и рекомендуют массированно инвестировать в инновацию.

Анализируя неверные решения сильных руководителей, мы пришли к выводу, что мозг «подсовывает» нам не тот паттерн или эмоциональный ярлык по одной из следующих причин.

Первая и самая обычная — сильная личная «заинтересованность»; это из-за нее мы излишне эмоционально воспринимаем информацию, то есть искаженно оцениваем ее важность, что, в свою очередь, заставляет нас видеть то, что нам хочется видеть. Как показали исследования, даже врачи и аудиторы, специалисты, которые, казалось бы, всегда действуют с холодной головой, назначая лечение или формулируя выводы аудиторской проверки, не могут отрешиться от личной «заинтересованности» — горячее сердце дает о себе знать и тут.

Вторая, менее известная причина, — привязанности, делающие нас пристрастными. Мы привязываемся к людям, к тем или иным местам, к вещам, и это может сказаться на нашей оценке ситуации, в которой мы оказались, и необходимых действий. Классический пример такой эмоциональной зависимости — обычное нежелание руководителей продавать подразделения, в которых они когда-то работали.

И третья причина — дезориентирующие воспоминания. В прошлых событиях мы видим явную параллель с нынешними, и это направляет наши мысли по ложному пути — мы можем проглядеть или недооценить что-то очень важное. Именно это случилось с Мэтью Бродериком: он не придал должного значения тому, что ураган обрушился на город, расположенный ниже уровня моря. Навешивая на тот или иной прошлый опыт эмоциональный ярлык, мозг обрекает нас на подобную дезориентацию. Если когда-то в сходной ситуации мы принимали верные решения, то вероятность того, что мы упустим самые главные нюансы, особенно велика. Пример тому — покупка компании Snapple Уильямом Смитбургом, тогдашним гендиректором Quaker Oats. Snapple он приобрел потому, что был ослеплен успехом предыдущей сделки, в результате которой Quaker Oats стала единственным производителем энергетического напитка Gatorade. Грамотно выстроенная реклама Gatorade обеспечила ему бешеную популярность и благодаря грамотному управлению новое подразделение стало приносить хорошую прибыль 174 (за десять лет его стоимость выросла со $100 млн до $1,3 млрд). Смитбург предсказывал Snapple ту же судьбу. На поверку же оказалось, что сходства между Snapple и Gatorade маловато, и в конечном счете Snapple потащила Quaker на дно. Это была худшая сделка Смитбурга, из-за нее и закатилась звезда Quaker.

У людей есть предубеждения, и, принимая решения, важно их нейтрализовать (многие опытные руководители умеют это делать). Но главная-то наша идея в другом: зная особенности работы мозга, нельзя рассчитывать на то, что люди смогут сами выявлять ошибки в своих оценках и принимать адекватные меры предосторожности. А значит, в случае важных решений нужно предусмотреть надежную процедуру выявления тех самых причин, о которых мы говорили выше. Кроме того, необходимо отладить процесс коллективного принятия решений.

Вот, например, в какой ситуации оказалась Рита Чакра, возглавлявшая косметическое подразделение Choudry Holdings (названия организаций и имена людей, о которых идет речь в этом и следующих примерах, изменены). Ее повысили — назначили директором компании, выпускавшей товары широкого потребления. Ей надо решить, кто займет ее место — бывший зам или человек со стороны. Угрожает ли что-нибудь ее объективности? Да, могут проявить свою силу эмоциональные ярлыки: не исключено, что Рита привязана к коллеге или же лично заинтересована в том, чтобы побыстрее найти себе замену и на переходном этапе не осложнять себе жизнь подбором нового кандидата. Конечно, мы не знаем наверняка, есть ли у Риты какая-нибудь заинтересованность в исходе дела. Да она и сама не знает этого, поскольку процесс принятия решения, как мы уже говорили, происходит по большей части бессознательно. Уверены мы только в том, что вероятность совершить ошибку существует. Так как же Рите обезопасить себя? Как ей может помочь в этом начальник?

Самый простой ответ — посоветоваться с человеком, у которого нет личной заинтересованности в вопросе. Это может быть начальник Риты, руководитель отдела персонала, специалист по подбору кадров или сослуживец, которому она доверяет. Вероятно, этот человек выскажет иную точку зрения или уговорит Риту взвесить разные варианты — и даже будет отстаивать решение, которое ей не понравится. К счастью, Рита знала о том, что рискует ошибиться, а потому пригласила специалиста по подбору персонала, чтобы он помог оценить двух кандидатов — ее коллегу и человека со стороны. В конце концов она выбрала коллегу, но только после того, как убедилась в объективности своего вывода. Многие руководители, как мы выяснили, интуитивно понимают, что мыслительный процесс любого человека, и их самих в том числе, подвержен всякого рода искажающим воздействиям. Но мало кто выработал строгую процедуру, благодаря которой надежно оградил бы себя от ошибок.

Подписывайтесь на канал «Инвест-Форсайта» в «Яндекс.Дзене»
Загрузка...
Предыдущая статьяСледующая статья