ENG
Нужно идти от большого к малому: сначала посчитать большие потери (если они есть), сравнить салон красоты с нормативами для города, для района, для отрасли — и потом уже смотреть, где мелкие дыры.
В первую очередь считаем потенциал салона, исходя из его локации, целевой аудитории и так далее. Мы делаем так:
- Анализируем средний показатель для точки, где находится салон. Если это торговый центр или жилой массив — считаем количество расположенных там офисов, количество жильцов и их суммарный доход, рассчитываем территорию пешей доступности и доступности на автомобиле за 5 и за 10 минут.
- Анализируем количество конкурентов на этой территории в этой целевой аудитории.
- Выводим примерный потенциал салона.
- Сравниваем этот потенциал с фактической выручкой — если до потенциала не дошли, значит, есть потери, и надо с ними разбираться.
Допустим, потенциал салона — 5 миллионов: среднестатистический салон полного цикла, где есть 4–5 кресел, 2–3 нейл-места, 1–2 места для педикюра, косметолог, визаж и зона продаж. Я привожу цифры в среднем по месяцу для Москвы, поэтому для регионов их нужно корректировать. И это пример салона, работающего более полутора лет — начальный этап пройден, есть постоянные клиенты и новые клиенты. Кресло в таком салоне должно приносить в среднем около 500 тысяч рублей выручки в месяц. Если кресло приносит меньше — значит, отработаны не все инструменты, чтобы получить максимальные показатели.
Итак, потенциал салона посчитан, и мы сравниваем фактические данные с потенциальными из бизнес-плана. Целевые показатели бизнес-плана ставим такие, чтобы дойти до максимума для этого салона. Рентабельность — это соотношение доходной части бизнес-плана к расходной части. Если в салоне ведется грамотный учет всех расходов и доходов, то можно сказать, есть потери или нет. Хорошая рентабельность салона — 20%.
Рентабельность салона красоты: анализируем доходную часть
Процент соотношения оказываемых услуг
Есть парикмахерский зал, визаж, нейл-зал (включая подологию), возможно, косметология, массаж, солярий, продажи, в салонах с большой территорией — флоатинг или кофейня. Формировать в бизнес-плане доходную часть нужно исходя из того, для чего открыт этот салон. Если это салон полного цикла, то соотношение показателей должно быть оптимальным для этой локации.
Чем больше доля одного из залов, тем больше хромают остальные залы — значит, не хватает грамотного управления процессами внутри салона. Если к вам ходят только на волосы, а на ногти не ходят — значит, там есть потери, нужно работать с нейл-залом. Если ходят на ногти, но есть клиенты с проблемами ногтей, а вы эту услугу не оказываете — значит, либо вы добавляете работу с подологией, либо клиенты уходят к конкурентам.
Вернемся к нашему примеру. Соотношение залов в каждом салоне свое, но мы рассматриваем как норматив следующие показатели: чтобы салон приносил 5 миллионов, парикмахерский зал должен составлять более 50%, нейл-зал вместе с подологией — около 20%, продажи – 15–20%, косметология с массажем – 10–15%. Эти показатели в динамике сравниваем каждый месяц, и если фактические показатели меньше — в этом зале у вас потери.
Соотношение новых и постоянных клиентов
Это показатель того, насколько хорошо работает салон. Если большинство клиентов новые — значит, удержание клиентов хромает, и нужно это развивать. Если у вас только постоянные клиенты, а новых нет вообще — салон будет потихоньку угасать, потому что кто-то из клиентов переезжает, мастера уходят и так далее. В стандарте — в месяц в салон должны заходить не меньше ста новых клиентов, тогда салон будет хорошо развиваться.
Разбивка по мастерам
CRM-системы позволяют смотреть, как удерживаются новые и постоянные клиенты, в каком ритме они ходят в салон и так далее. Мы разработали «приборную панель», чтобы в динамике смотреть все эти показатели: долю новых клиентов, долю постоянных клиентов, валовую выручку, скидки клиентам, распределение по грейдам (у нас в есть четыре грейда), сезонность, продажи услуг и продукции администраторами. Потом все это мы сравниваем в динамике и видим, за что себя похвалить, а над чем поработать.
Организация пространства
Также важна изначально правильная организация салонного пространства: где розница, где мы продаем продукцию, где расположены кабинеты, какая видимость из окон, открытые это пространства или закрытые кабинеты — все это тоже влияет на потери.
Рентабельность салона красоты: анализируем расходную часть
Аренда
Это показатель, который сильно влияет на рентабельность. Ваше ли это собственное помещение или арендуемое, если процент аренды в общих расходах составляет меньше 10% — это очень хороший показатель. Если аренда стремится к 50%, вы работаете в убыток, и нужно смотреть, насколько эффективно используется площадь. Если вы арендовали помещение в дорогом районе за большие деньги и при этом делаете малые выручки — значит, нужно что-то менять.
Заработная плата
Здесь тоже исходим из нормативов. Если на зарплату уходит больше 40% выручки — это фактически малорентабельная организация. Желательно, чтобы в целом заработная плата была меньше 50% выручки: парикмахерский зал — 32–40%, визаж – 40–50%, нейл-зал – тоже 40–50%, массаж — 50%, косметология – от 25% до 50% в зависимости от того, эстетическая или общая. Можно рассматривать отдельно каждый зал и общие затраты на заработную плату, чтобы понимать, где ваши потери и как с ними работать.
Себестоимость материалов и складской учет
Себестоимость материалов — это то, что используется мастерами в работе, то, что вы продаете с витрин и так далее.
Если складской учет поставлен неправильно, вы теряете на расходных материалах, причем многое зависит от того, кто эти расходы несет. Например, если краситель покупается «бесхозно», то мастера могут его просто выливать в раковину или наливать больше, чем нужно. Если же специалист расходы на материалы делит с салоном, отношение к расходованию материалов сразу становится бережным. Этот KPI мы тоже внедрили, поэтому мастера четко отслеживают расход материалов и работают на прибыль и рентабельность салона.
Также мы ежемесячно проводим ревизию остатков всех материалов в зоне производства и зоне ритейла и смотрим на их нормативные показатели, чтобы не переборщить с объемом инвестиций в расходные материалы. Иногда закупается очень много материалов, а потом заканчивается срок годности, и излишки списываются. В течение года это приводит к большим потерям, поэтому обязательно ежемесячно смотреть соотношение остатков материалов к выручке салонов.
Маркетинг и реклама
Расходы на рекламу будут разниться в зависимости от того, где вы находитесь — конечно, у точки в торговом центре или в центре города будут разные суммы рекламного бюджета. Это и контекстная реклама, и таргетированная реклама, и реклама на Авито, которая сейчас популярна. Важно анализировать, куда и какие деньги мы тратим и откуда какие клиенты приходят.
Например, мы делаем подменные номера, чтобы видеть, откуда звонок и как он обрабатывается. Прослушав своих мастеров, вы можете увидеть, как потраченные на рекламу деньги не конвертируются в клиентов, потому что с ними общаются неправильно — и это значит, что нужна разработка скриптов, обучение специалистов, администраторов и так далее. В маркетинге важна связка между деньгами, потраченными на рекламу и привлечение новых клиентов, и тем, как с этими клиентами работают администраторы и мастера до того момента, пока клиент не станет постоянным (то есть побывает в салоне три раза).
Расходы на ФОТ
Важно разбивать мастеров по грейдам и смотреть выручку отдельно каждого мастера в целом, плюс отдельно анализировать, как мастер работает с новым клиентом и как — с постоянным.
Один из ключевых инструментов в работе над расходной частью — введение KPI для специалистов и администраторов. Мы не ставим перед сотрудниками сразу все задачи, чтобы улучшить сразу все показатели. Мы ставим перед ними какую-то одну задачу, и успех в этой задаче позволяет улучшать результат других.
Например, в некоторых салонах мы начали с зоны продаж: она приносила 2–5% от валовой выручки, и мы поставили задачу поднять эту цифру до 20% от валовой выручки. Естественно, для этого необходимо разобраться, как пересмотреть зону продаж, как разложить товар, какие товары брать, какая целевая аудитория. Мы научились расставлять товар таким образом, чтобы клиенту было удобно, то есть сделали раскладку не по брендам, а по назначению — как в аптеке пишут: «от головной боли», «от боли в животе». И одна только раскладка сразу помогла увеличить долю продаж.
После этого мы обучили администраторов и дали определенный KPI, привязав его к доле от выручки. Когда вы говорите администратору, что при 10% доле продаж он получит дополнительные 300 рублей к зарплате в день, при 15% — 500 рублей в день, а при 20% — вообще 1000 рублей в день, естественно, люди фокусируются на нужном направлении. И через 2–3 месяца такой работы 3–5% доли продаж превращаются в 10–20%. Так можно работать с каждым из залов.
При этом важно увидеть личные цели специалистов и привязать их к общим целям. Так вы минимизируете потери салона и уменьшите затраты на контроллинг салона — когда грамотно выставлены KPI и заработная плата специалиста формируется правильно, то правильная мотивация позволяет увеличивать доход салона.
Прочие расходы
Эксплуатационные расходы, налоги, телефония и так далее — факторы, менее сильно влияющие на рентабельность, с которыми можно по-разному работать.
Глобально, чтобы уменьшить потери, нужно смотреть на чистую прибыль и рентабельность. Если она меньше 20% — разделяем на разные залы и смотрим, какие залы приносят больше прибыли, а какой нуждается в большем внимании владельца салона.
