ENG
Цифровизация по полному праву считается основным триггером развития компании: повышение эффективности производств, снижение рисков и оптимизация всех сопутствующих процессов способны генерировать многомиллионные прибыли. К сожалению, иногда внедрение IT-решений не приносит ожидаемых результатов, порождая «усталость» или недоверие цифровым решениям. Особенно заметно это по тяжелой промышленности, консервативной сфере, где традиция производства и налаженные схемы зачастую сохраняются, а цифровые инструменты остаются в роли эффектного фона. О том, почему так происходит и что может стоять за не самым удачным опытом цифровизации, рассказал ведущий специалист по цифровому производству станкостроительной компании «СТАН» Сергей Санин.
Завышенные ожидания
По данным аналитиков, в России средний уровень цифровизации по всем отраслям составляет 54%, демонстрируя стабильный рост. Но цифра — не показатель качества, она скрывает глубину внедрения IT-решений и качество их проработки. Внедрение новых технологических решений подразумевает наличие не только исходной инициативы, но налагает серьезные требования по части компетенций и контроля над процессом. Популярные примеры из СМИ в духе «роботы сэкономили Amazon $2,5 млрд» воспринимаются обывателем или даже неспециалистом как повседневная практика, из-за чего цифровизация в их глазах представляет собой картину, где внедренное решение позволяет в кратчайшей перспективе улучшить все показатели компании. На практике же за каждым таким решением стоят как кропотливая работа, так и четкое планирование. В тяжелой промышленности это жизненно необходимо: ведь просчеты во внедрении решений могут быть губительным.
Например, если предприятие сбывает свою уникальную продукцию двум единственным в стране заказчикам подобных изделий, простое ускорение темпов производства не даст желаемого результата. Если ускорить какую-то одну часть производства, например механообработку, и не ускорить сборку, это не приведёт к ускорению выпуска продукта, а только затоварит склад деталей после механообработки. Вопрос разочарования в цифровизации в таком случае — лишь вопрос времени. Цифровизация, проведенная без учета всех аспектов работы и интересов всех сторон, ведет лишь к такому печальному итогу.
Чтобы избежать этого, нужно руководствоваться четким планом действий. Грамотное внедрение цифровых решений имеет алгоритм, подразумевающий анализ бизнес-процессов, подготовку планов внедрения и утверждение лучшего варианта, разработку ТЗ с указанием конкретных целевых показателей. Только после можно приступать к внедрению разработанного решения. Но и здесь работа лишь начинается: самым сложным и противоречивым этапом всего процесса является именно реализация задуманного.
Сопротивление сторон
Упрощенное представление о цифровизации, практикуемое порой в консервативных отраслях, подразумевает, что внедрение решения — исключительно его запуск. Но запуск должен сопровождаться целой чередой сопутствующих мер как по обучению персонала (который иначе будет попросту игнорировать нововведение), так и по отслеживанию ситуации и ведения ее в ручном режиме. Именно внедрение — основная часть работы, занимающая от 3 до 10 лет, в зависимости от того, проводится цифровизация своими силами или с помощью подрядчиков.
Если цифровые решения вводятся «с нуля», это требует огромных усилий по внедрению: дело не только в переподготовке кадров (на которую часто не обращают внимания), но и в необходимости выстраивания единой системы, в которой будут работать все отделы, — еще один момент, который необходимо учитывать при составлении «дорожной карты» и который может выступить разобщающим элементом в ходе модернизации.
К примеру, если конструкторы двигателей работают в одной CAD-программе, а инженеры, занимающиеся шпинделями, — в другой, они фактически будут общаться на разных языках. Плюсов в такой несистемной цифровизации фактически не будет: отсутствие единой среды не просто не поможет добиться улучшения качества и эффективности труда, но может посеять вражду в коллективе. В конце концов, если речь идет о двух и более автономных отделах, большая часть времени уйдет на выяснение вопросов, не относящихся к работе. Именно в логике поиска такой «общей почвы» строится государственная политика в цифровизации: к примеру, предварительные национальные стандарты в области умного производства, утвержденные в прошлом году Росстандартом. Стандартизация критически важна для эффективного внедрения IT-решений в работу, а также обеспечения их совместимости.
Подрядчики при этом — тоже не панацея: привлечение сторонних компаний не сможет избавить предприятие от наличия собственных специалистов. Именно они являются основой и движущей силой цифровизации, способной как обеспечивать существование проекта и разъяснение его необходимости перед руководством предприятия, так и выступать в роли жюри при выборе партнеров. Как показывает практика, работа с подрядчиками может оборачиваться многомиллиардными убытками, потому к выбору партнера нельзя подходить без должной экспертизы. Единого рейтинга компаний в России нет, потому даже если руководство предприятия задумалось о цифровизации, первым шагом в работе будет найм сотрудника в штат, и только потом — поиск наиболее подходящих партнеров. Последние между тем хороши при налаживании работы новой системы, но ее поддержку вполне могут взять на себя и специалисты in-house, тем самым выводя предприятие из-под возникшей зависимости. Это критически важно, если речь идет о производствах, имеющих стратегическое значение для экономики.
Конкуренция в мелочах
Цифровизация — уже состоявшийся тренд, он неминуемо будет завоевывать всё новые и новые отрасли. Но в ситуации, когда ключевые игроки рынка движутся в одном направлении, главенствующую роль в борьбе за клиента приобретают не сами IT-решения, а степень их проработки и последовательность внедрения.
Яркий пример — сфера станкостроения, где цифровые решения относительно слабо развиты в сравнении с банковским или автомобильным сектором. Именно в этом направлении поэтапной цифровизации сейчас движется ООО «СТАН». В рамках масштабной модернизации в компании запустили переход на единую программную среду разработки, проводится внедрение PLM-системы — ПО, позволяющего объединить методики и средства информационной поддержки изделий на протяжении всех этапов их жизненного цикла. Одновременно было начато переобучение специалистов, а также интеграция новых решений в процессы компании. Поэтапный и синхронный характер преобразований кажется нам наиболее подходящим, ведь переход на форматы Индустрии 4.0 требует перевода в цифровой формат как вертикальных процессов внутри компании, так и горизонтальных связей компании-производителя с заказчиками, подрядчиками, партнерами, транспортными компаниями.
Сегодня судьба рынка станков, оцениваемого примерно в $100 млрд, зависит именно от грамотности и качества IT-компоненты. Даже у мировых лидеров здесь есть что нагонять в технологическом плане, значит, конкуренция будет только острее. При этом характерно, что цифровизация, начатая еще с внедрением ЧПУ (числовое программное управление), позволяет существенно улучшить не только качество и сроки производства, но и предоставлять совершенно новые услуги, связанные с сервисом: как по части удаленной помощи, так и в вопросе мониторинга работы, предиктивной аналитики и прочих аспектов.
Напрямую, как уже было отмечено, зависит от «цифры» и качество НИОКР — если предоставить инженерам удобную и понятную для всех сторон программную среду, процесс адаптации оборудования и его «подгонки» под клиента облегчит не только работу специалистам, но и сократит сроки исполнения контракта. Только с таким масштабным, а не точечным, подходом цифровизация даст максимальные результаты, позволив не просто шагать в ногу со временем, но и задавать тренды, которым последует вся индустрия тяжелой промышленности.
