ENGКомпании снова в опасности. На сей раз угрозы (впрочем, для многих компаний они являются возможностями) исходят от информационных технологий. О том, как противостоять этим угрозам, можно узнать из аналитического доклада консалтинговой компании McKinsey «Дорожная карта цифровой трансформации».
Сегодня необходимость адаптации привычных бизнес-моделей к изменившейся диджитализированной реальности очевидна для многих компаний. Однако какие конкретные действия необходимо предпринять, как следует расставить приоритеты, на чем сфокусироваться и от чего отказаться? Модель преобразований, предлагаемая экспертами компании McKinsey, состоит из четырех последовательных этапов, каждый из которых требует принятия важных стратегических и организационных решений.
Первый этап цифровой трансформации заключается в определении главной цели развития компании. Консультанты выделяют несколько факторов, которые являются определяющими для разработки нового курса. Первый из них — миссия фирмы как декларация, определяющая целевые сегменты клиентов и те потребности, которые компания стремится удовлетворить. Второй фактор — анализ данных, который направлен на выявление изменений потребительских предпочтений, спроса и способа потребления/использования товаров и услуг, предлагаемых компанией. Третий — видение руководством и ключевыми сотрудниками компании основных тенденций развития и изменения отрасли под воздействием цифровых технологий.
На основании перечисленных факторов топ-менеджерам компании предстоит принять решение, которое, по мнению консультантов McKinsey, является ключевым для начального этапа цифровых преобразований, а именно: решить, в каком направлении должна развиваться компания.
Следующий этап предполагает проведение подготовительных работ и планирование цифровых преобразований. Решения, которые должны быть приняты на данном этапе, не являются специфически диджитальными. Они характерны для проектов преобразований любого рода. Одно из таких решений касается руководителя, ответственного за цифровую трансформацию компании, и его команды в целом. Основываясь на собственном опыте, эксперты рекомендуют выбирать в качестве лидера авторитетного сотрудника, способного вдохновлять подчиненных и готового к риску. А для повышения организационной значимости предстоящих преобразований в компании возможно создание специальной должности директора по цифровым технологиям. В подчиняющуюся этому директору временную рабочую группу должны входить сотрудники, представляющие различные функциональные направления, ключевые для деятельности компании.
Столь же значимым для успеха цифровой трансформации компании является коммуникация команды проекта со всеми заинтересованными (и незаинтересованными, но участвующими) сторонами. В начале проекта необходимо определить: кого именно, как и когда информировать о ходе выполнения проекта, а также разработать конкретные информационные сообщения, адаптированные для каждой аудитории.
Задача этих коммуникаций — разъяснение предстоящих краткосрочных и долгосрочных выгод от цифровой трансформации, преодоление сопротивления недовольных переменами сотрудников.
Как говорят консультанты: «Золотое правило любой трансформации — коммуникаций много не бывает».
Еще одно ключевое для данного этапа цифровой трансформации решение касается цифровой экосистемы, в которой существует фирма: ее поставщиков, партнеров и потребителей. Задача компании — максимально эффективно использовать ресурсы экосистемы, а также стремиться к увеличению размеров этой экосистемы. В качестве такой экспансии можно рассматривать предоставление доступа к системе внешним приложениям с дополнительными возможностями и функционалом. Таковы, например, расширения к почтовой службе Gmail от сторонних разработчиков.
Не менее важно на начальном этапе продумать и порядок действий на случай, если ситуация выйдет из-под контроля и события начнут развиваться не по заранее намеченному плану. А для контроля проведения цифровой трансформации консультанты McKinsey советуют использовать простую табличку с информацией о целях преобразований, мероприятиях, способствующих их достижению, и показателях эффективности, позволяющих отслеживать прогресс в достижении поставленных целей. В качестве таких контрольных показателей для цифровой трансформации компании рекомендуется отдавать предпочтение показателям не финансовым или маркетинговым, а связанным с технологией. Например, количество пользователей в цифровых каналах или уровень их активности, объем продаж через цифровые каналы.
Третий этап заключается, собственно, в проведении преобразований. Ключевое решение этапа — правильное распределение ресурсов, в том числе финансовых. Обычно это требует отхода от годового бюджетирования в пользу поквартального или даже ежемесячного планирования. Залог успеха цифровой трансформации компании — гибкость в распределении ресурсов и готовность финансировать успешные проекты за счет проектов и подходов уже устаревших.
Финальный этап цифровой трансформации предполагает разработку мероприятий, направленных на снижение рисков при проведении необходимых преобразований. Как оптимистично заявляют консультанты McKinsey, неудачей завершается более 70% цифровых трансформаций. Чтобы повысить вероятность успеха, следует четко оценивать каждый блок в программе преобразований с точки зрения следующих критериев: ожидаемая выгода, затраты времени и требуемые инвестиции, взаимосвязь с другими блоками и влияние на весь процесс трансформации.
Таким образом, все блоки и мероприятия, входящие в программу цифровой трансформации компании, должны быть взаимосвязаны и направлены на достижение единых целей, а не представлять собой различные независимые проекты. Также успеху организационных преобразований, связанных с изменением традиционной бизнес-модели компании под влиянием цифровых технологий, способствуют регулярные встречи команды проекта с руководством компании.
Таковы шаги и решения, которые, по мнению консалтинговой компании McKinsey, помогут организации пройти через цифровую трансформацию, адаптироваться и выжить в новую, цифровую эру бизнеса.
Автор: Сергей Максимов
