ENGВолны цифровой трансформации нахлестывают на берег и грозят затопить компании, которые до сих пор ведут дела по старинке. Изменение бизнес-ландшафта вызвано технологическим развитием: сеть Интернет ускорила и выпрямила коммуникации, вытесняя посредников с рынка, в больших данных сокрыта подробная информация о покупателях и потребителях, аналитические машины способны обнаружить скрытые закономерности в производственных процессах и даже предсказать поведение клиентов. Прежние способы управления и производства уже не работают, цифровая эра требует новых подходов и методов.
В числе отраслей, столкнувшихся с необходимостью изменения прежних бизнес-моделей, банки и страховые компании. Советы по тому, как финансовым компаниям адаптироваться к изменившимся условиям работы, дают эксперты компании McKinsey в статье Building momentum for cultural change. Востребованность этих рекомендаций несомненна. Сегодня банк перестал быть местом, в которое приходят клиенты, а стал набором осуществляемых финансовых операций. Например, если раньше важным условием конкурентоспособности банка было наличие разветвленной филиальной сети, то сегодня на первый план выходят скорость выполнения операций и мультиканальность как поддержка всевозможных каналов взаимодействия с клиентами.
Оказание финансовых услуг перестало быть прерогативой банков. На выполнение традиционных банковских услуг претендуют и другие организации, обладающие широкой клиентской базой и, главное, соответствующими технологическими возможностями. Таковы, например, платежные системы и сотовые операторы. А создатели «Тинькофф Банка» — одного из лидеров по работе с физическими лицами — прямо позиционируют свою организацию как компанию технологическую, а не финансовую.
Традиционные же банки сталкиваются с необходимостью изменений не только в технологиях и бизнес-процессах, но и в организационной культуре. По опросу McKinsey, именно в организационных изменениях видят наибольший вызов для реализации своих стратегий диджитализации 46% опрошенных директоров финансовых компаний. И те компании, зачастую со столетней истории, в которых уже сложилась определенная корпоративная культура, нуждаются в изменениях намного больше, чем молодые компании. А в наиболее выигрышном положении оказались как раз новички — компании, появившиеся уже в цифровую эру. Чтобы успешно конкурировать с ними, компаниям с традиционной — и, значит, устаревшей — бизнес-моделью необходимо приложить много усилий.
Что же рекомендуют эксперты McKinsey своим клиентам, текущим и потенциальным?
Прежде всего, финансовым организациям необходимо сместить фокус усилий с продуктов на клиентов. До недавнего времени, как утверждают консультанты, большинство страховых компаний обычно фокусировались не на клиентах, а на предлагаемых ими продуктах и андеррайтинге, а также на взаимоотношениях с агентами и брокерами. Традиционно и в банковской сфере фокус внимания был обращен на разработку и согласование продуктовой линейки, а не взаимоотношения с клиентами. Однако новая цифровая культура требует сосредоточить все внимание на клиентских потребностях и запросах.
Еще одно веяние цифровой эры — готовность постоянно экспериментировать с новыми продуктами и услугами. Такая нацеленность предполагает готовность быстро учиться и терпеть неудачи, а эти качества могут конфликтовать с существующей во многих компаниях привычкой к тщательному и долгосрочному планированию. Потенциальные конфликты и боязнь перемен не должны влиять на решимость топ-менеджеров трансформировать компанию. К тому же, по уверениям консультантов, внедрение в компании цифровой культуры не означает автоматического исчезновения прежних ценностей и навыков. Напротив, речь идет об их сохранении и даже воспроизводстве новыми средствами и в новой среде.
C чего начинать процесс преобразований?
В первую очередь консультанты советуют определить те направления деятельности, которые в наибольшей степени будут затронуты диджитализацией. А затем определить, на какие функции в рамках этих направлений воздействие будет максимальным. К примеру, в Соединенных Штатах около 25% покупок автострахования осуществляется онлайн. А значит, продажи в автостраховании будут одним из приоритетов при цифровой трансформации компаний.
Затем необходимо определить желаемые результаты преобразований. Для успешных «цифровых компаний» характерны следующие черты: ориентированность на клиента, готовность к сотрудничеству (внутреннему и внешнему) и принятие рассчитанных рисков.
Ориентированность на клиента предполагает, что действия компании зависят не только от практики, сложившейся в компании, или от действий, предпринимаемых конкурентами. Ключевым фактором при принятии решений становится создание ценности для клиента.
Например, в компании Amazon при работе над различными бизнес-проблемами используются так называемые документы обратного действия (working backwards documents). Сначала определяется, как предлагаемое решение той или иной проблемы улучшит обслуживание клиентов, и лишь затем оно утверждается (или отклоняется).
А некоторые компании и вовсе вовлекают клиентов в процесс создания продукта, справедливо замечая, что после запуска спрашивать чье-либо мнение уже бессмысленно, а обратная связь должна возникать уже во время разработки продукта или услуги.
Хороший способ ускорить переориентацию сотрудников и организационной культуры в целом с продуктов и процессов на клиента — связать мотивацию сотрудников с показателями, которые прямо измеряют удовлетворенность клиента или косвенно характеризуют взаимодействие с клиентами. Как, например, показатель скорости вывода нового продукта на рынок.
Сотрудничество — еще одна из ключевых характеристик цифровых компаний. Его важность определяется не только тем, что внешнее и внутреннее сотрудничество приводит к лучшему пониманию клиентских потребностей и оперативному принятию решений. Помимо этого, сотрудничество помогает компаниям действовать быстрее.
Конечно, финансовая сфера сильно зарегулирована, что сказывается на темпе внедрения организационных изменений и скорости разработки новых продуктов. Однако клиенты финансовых организаций весьма чувствительны к скорости взаимодействия, и те компании, которые окажутся быстрее прочих, получат весомое конкурентное преимущество.
Способствуют ускорению небольшие кросс-функциональные рабочие группы, сфокусированные на достижении стоящей перед ними цели и освобожденные, насколько это возможно, от формальных ограничений. Результатом работы таких команд могут быть ранние прототипы или минимально жизнеспособные продукты (minimum viable products, MVP).
Принятие рисков — третья черта, отличающая успешных цифровые компании. Создание ранних прототипов и минимально жизнеспособных продуктов — дело рискованное, но быстрая обратная связь поможет не зайти в неверном направлении слишком далеко. Новая цифровая культура готова к таким рискам и способна учиться на собственных неудачах.
Развитие перечисленных черт как основополагающих для новой организационной культуры может происходить как внутри всей компании, так и в специальном диджитал-подразделении, которое в дальнейшем будет интегрировано в компанию.
Таковы рекомендации консультантов McKinsey, призванные облегчить адаптацию компаний к новым цифровым реалиям.
Автор: Сергей Максимов
