ENGТревожные мировые финансовые тенденции, такие как высокая стоимость денег и рост доли расчетов в национальных валютах, в 2026 году напрямую затронут участников онлайн-торговли. Российская розничная интернет-торговля — значительный сегмент экономики, достигший, по данным на 2024 год, 11,2 трлн рублей и 6,8 млрд заказов. Любой сбой выплат или логистики сегодня грозит кассовым разрывом, а показатели оборота не защищают от потери прибыли. Как переждать турбулентность экономики и какие товарные стратегии стали наиболее рискованными для селлеров, объясняет Артем Пестеров, финансовый эксперт Уолл-стрит с международным опытом работы в ведущих финансовых институтах, трейдер.
Крупные компании в условиях нестабильной мировой экономики акцентируют внимание на управлении риском, поэтому риск-менеджмент становится частью стратегии и системы показателей. Так построены современные рамки ERM — системы управления рисками, которые напрямую связывают риск со стратегией и результатами.
Селлер привык управлять ассортиментом, но в 2026 году важно управление портфелем товарных активов, когда каждый артикул — SKU — несет доходность, ликвидность и риск. Отечественный рынок онлайн-торговли стал сверхконцентрированным — в среднем 87% всех онлайн-заказов приходится на Wildberries и Ozon. Маркетплейсы включены в большую финансовую систему, в которой взаимосвязаны курсы валют, стоимость денег, расчеты с импортом и правила площадок, напрямую влияющие на маржу. Когда карточки селлера блокируются, возвраты и подмены съедают прибыль, а проблемы не отражаются в отчетах, потому что комиссии растут, выплаты могут задерживаться, тогда возникает ощущение беспомощности и потери контроля.
Артем Пестеров предлагает сменить оптику, учитывая три тенденции 2026 года:
«Оценивать не с точки зрения, что продается, а какой риск хранится на складе. Некоторые товары, дававшие стабильный оборот раньше, в 2026 году неожиданно стали рисковыми, поэтому селлеру важно действовать, как финансовому директору своего бизнеса».
Диагностика и стратегия
В 2026 году общемировая финансовая среда стала ограничителем для селлеров, потому что стоимость капитала остается высокой, а международные расчеты и логистика переходят в мультивалютный режим и более длинные цепочки, что увеличивает срок возврата денег из товарных остатков и поднимает транзакционные издержки.
- Дорогие деньги — по оценкам МВФ, даже при ожиданиях снижения ставок в ряде стран финансовые условия остаются жесткими, а премия за риск выше доковидных уровней.
Когда стоимость капитала высокая, для селлера на маркетплейсе опасна не скидка конкурента, а лишние недели хранения товара на складе. Практический ориентир в таких условиях для малого и среднего бизнеса простой — держать период оборота денег коротким, в пределах 30–45 дней. Если артикул оборачивается 90–120 дней, он только кажется прибыльным по отчету продаж, но ухудшает устойчивость из-за времени хранения и стоимости денег. Если раньше запас товаров на складе был «подушкой безопасности», то сейчас становится самым дорогим активом в бизнесе.
«Товар с маржой 20%, который продается 120 дней, часто хуже, чем товар с маржой 12%, но оборачиваемостью 20–30 дней. В условиях дорогого капитала скорость возврата денег становится таким же важным показателем, как и маржинальность. Например, премиальная косметика за год дала отрицательный денежный поток именно из-за длительного оборота и высокой доли остатков», — делится наблюдением эксперт.
- Фрагментация платежных цепочек, которая происходит за счет роста доли транзакций в национальных валютах. Перестраиваются глобальные расчеты — появляются дополнительные валютные операции и посредники, а сроки межбанковских расчетов удлиняются, в отдельных цепочках до 10–18 дней.
Каждая межвалютная операция может обойтись в 1–1,5%, а совокупные издержки по длинной цепочке могут доходить до 5–6% стоимости поставки. Оборот при этом может выглядеть стабильно, а в отчетах — рост продаж, поэтому в 2026 году необходимо считать не выручку, а запас прочности. Товар должен выдерживать стресс-сценарий, иначе он превращается в рисковый актив, долю которого надо сокращать в портфеле. К примеру, переход импортера потребительских товаров с долларов США на расчеты в гонконгских долларах через цепочку банков увеличил транзакционные расходы примерно на 2,3%, зато снизил риск задержек и возврата платежей.
- Сдвиг от роста к управлению рисками переходит в электронную коммерцию из сферы корпоративных финансов, где планирование и стресс-тесты стали стандартом.
На этом фоне селлеру требуется не интуиция, а сценарное моделирование, которое включает три модели: базовый сценарий, стресс-сценарий с ростом затрат на 10% и экстремальный — с ростом затрат на 20% и задержкой оборота на 30 дней. Все сценарии показывают влияние на EBITDA — сколько бизнес зарабатывает на основной деятельности, уровень cash-burn — скорость сжигания денег, срок оборачиваемости запасов. Важно заранее увидеть, выдержит ли портфель ухудшение условий, потому что селлеры уходят из маркетплейсов чаще всего из-за кассовых разрывов, а не из-за отраженных в бумагах убытков. Контроль реального срока возврата денег от площадки становится частью финансовой дисциплины, то есть сегодня токсичность товара определяется не категорией, а тем, как каждый артикул возвращает капитал, реагирует на рост издержек и сколько маржи съедают потери.
Токсичные активы в 2026 году
Сегодня значение приобретает финансовая механика, исходя из которой можно выделить три типа активов селлера.
- Редкая покупка при обязательном наличии, то есть позиции, которые покупают нечасто, но клиент ожидает наличие всегда.
Селлер держит склад, капитал замораживается, оборот растягивается на 90–120 дней, поэтому даже при марже 30% товар может потерять 8–10% только из-за времени и хранения. Например, длительный оборот и высокая доля остатков привели за год к убыткам в нише премиальной косметики с высокой наценкой. Следуя логике финансового директора, в подобной ситуации необходимо ограничить долю капитала в рискованных кластерах до 12–15% и стремиться продавать товары не дольше 60 дней. Если артикул не продался в этот срок — снижать цену минимум на 15–20% и выводить в распродажи.
- Волатильные активы с нестабильной закупочной ценой, где стоимость закупки меняется из-за колебаний валюты, логистики.
При скачках валют на 5–10% такие артикулы могут стать убыточными за 2–3 цикла поставки, например: импортные автотовары потеряли около 6% маржи за два месяца из-за укрепления рубля и роста логистических тарифов. При таком развитии событий — вводить стоп-убыток. Алгоритм, при котором, если чистая маржа падает ниже 10–12%, закупки прекращаются независимо от оборота, а новая партия приобретается только после продажи минимум 70% предыдущей.
- Активы с высокой долей операционных потерь, где часто происходят возвраты, подмены, порча или штрафы превышают 5% от оборота.
В 2026 году при комиссиях маркетплейсов 15–25% и налоге на прибыль 25% даже 3–5% дополнительных списаний резко повышают риск убыточности. Ситуация характерна для категории мелкой электроники и аксессуаров, где потери доходят до 6–8% оборота. Селлеру важно считать потери отдельно от «возвратов», включая списания, штрафы и расхождения, и закладывать резерв 2–4% выручки на системные потери маркетплейса, а для категорий с высоким риском возвратов — до 5%. Если совокупные потери выше 6–7%, товар целесообразно выводить из FBO — продажи со склада маркетплейса и оставлять только FBS — продажи со склада продавца.
«Есть тревожные кнопки, которые помогают быстро находить слабые места в портфеле», — подчеркивает эксперт.
- Оборачиваемость в днях — критический уровень в 2026 году, выше 60 дней, то есть значение выше 90 дней почти всегда означает неликвид, потому что каждый лишний месяц хранения снижает реальную доходность на 1,5–2% из-за стоимости денег и налогов.
- Совокупные потери по товарной матрице — когда они выше 5% от оборота, возникают риски. Для части категорий на маркетплейсах потери доходят до 6–8% оборота.
- Чистый денежный поток — если SKU — артикул — дает отрицательный денежный поток два месяца подряд, нужен немедленный аудит.
«Чтобы не реагировать в панике, можно руководствоваться тремя жесткими правилами. Первое — правило 60 дней. Если товар не продался за 60 дней, цена снижается минимум на 15–20%, чтобы попасть в распродажи. Такая стратегия может сократить складские остатки на 22% и высвободить оборотные средства без кредитов. Второе — правило 70% продаж, когда новая партия закупается только после продажи не менее 70% предыдущей. Третье — правило стоп-убытка, если чистая маржа SKU падает ниже порога, обычно 10–12%, закупки прекращаются независимо от оборота», — подчеркивает Артем Пестеров.
Логика финансового директора, применимая для селлера, выглядит следующим образом. Не любой рост продаж приносит устойчивую прибыль, потому что наиболее опасны товары, которые долго оборачиваются, имеют нестабильную закупочную цену или дают высокие операционные потери. Внешне продажи могут быть стабильными, но даже рост комиссии на 1–2% или задержка выплат делает товар убыточным. Такие неприятные сюрпризы видны через анализ чистого денежного потока, а не через выручку.
Три шага, которые возвращают управляемость
Артем Пестеров подчеркивает, что в 2026 году задача селлера — выявить и убрать рисковые активы в товарном портфеле, поэтому аудит ассортимента становится регулярной процедурой — раз в квартал, а в быстрооборачиваемых категориях — раз в месяц. Эксперт предлагает три шага:
Шаг 1. Инвентаризация склада по рискам, а не по брендам. На уровне SKU нужны всего пять колонок для отчета: дни на складе, чистая маржа после всех расходов, потери, движение реальных денег и решение по позиции. Их хватает, чтобы отделить «активы» от «рисков», и следом зафиксировать действие — оставить, уценить, распродать, вывести. Такой подход помогает оценивать товар как финансовый актив, а не как позицию каталога.
Шаг 2. Собрать портфель и задать лимиты, разделив ассортимент на три корзины: стабильные с предсказуемым спросом, волатильные — высокая маржа, но риск валютного курса, и оборотные, у которых низкая маржа, но высокая скорость оборота. Ориентир для рискованных кластеров — не замораживать в них больше 12–15% капитала и стремиться продавать артикул до 60 дней. Опасно, когда портфель перекошен в сторону низкомаржинальных товаров, длинного цикла продажи или категорий с высоким регуляторным риском, поэтому задаются лимиты по доле капитала и сроку оборота. В условиях дорогого капитала скорость возврата денег становится таким же важным показателем, как маржинальность.
Шаг 3. Перевести закупки и управление запасами в режим регламента и трех правил, которые убирают эмоциональные и интуитивные решения, ограничивая риски прежде, чем деньги будут заморожены в остатках.
- Правило 60 дней — если позиция не продается в течение 60 дней, она переходит в режим уценки на 15–20% с выводом в распродажи.
- Правило 70% — новая партия закупается только после того, как реализовано не менее 70% предыдущей, что ограничивает разрастание остатков и снижает риск накопления неликвида при изменении спроса или условий площадки.
- Правило стоп-убыток — если чистая маржа после всех расходов опускается ниже порога 10–12%, закупки по артикулу прекращаются независимо от оборота, и позиция выводится из портфеля.
В 2026 году преимущество получает селлер, который управляет не ассортиментом, а капиталом, вложенным в товар. Склад следует рассматривать как портфель активов, где важны оборачиваемость, запас прочности и контроль рисков. Тот, кто первым выстроит регулярный аудит артикулов и закрепит решения регламентом, обеспечит устойчивую маржу и прогнозируемый денежный поток даже при изменении внешних условий и правил на площадках.
Автор: Виктория Черкасова
