ENGВ Гарвардской бизнес-школе как-то решили примерить стандартный бизнес-кейс, по которому написано несколько учебников, на реальных лидеров рынка. Среди 20 компаний, которые опережали рынок на 20%, не было ни одной, построенной или живущей по писанным рекомендациям. Кейс не работал, работало общее правило: не запускай бизнес, если не собрал команду. То есть для современной экономики вопрос «кто» важнее, чем «что» и «как делать».
Лидерство — в голове
На поиск талантов компании тратят множество времени и ресурсов. Вопрос лидерства настолько важен, что лидеров изучают в лабораторных условиях. Десять лет назад компания Google решила вывести универсальные характеристики успешного менеджера нового времени. Во внутреннем проекте Oxygen участвовало более 10 тысяч управленцев компании, личные результаты которых сопоставлялись с достижениями всей команды. Были определены десять ключевых навыков настоящих лидеров. Оказалось, что технические компетенции — отнюдь не главное. Корпорация изучает поведенческие и когнитивные навыки неслучайно: в Google уверены, что человека можно научить быть успешным.
Стивен Поелманс, профессор нейронаук и стратегического лидерства Школы менеджмента Антверпена, выступавший на Гайдаровском форуме-2019, рассказывал, что оценить качества управленца можно только в «боевых» условия. Для этого во время экспериментов часто привлекают специальных актеров, которые создают неудобные ситуации или раздражают испытуемого. Так изучили более 70 представителей различных компаний и обнаружили, что истинный лидер больше слушает, чем говорит. Он сосредоточен на процессе, а не только на результате, и использует эмоции в равной степени с разумом. К лидерским качествам относят способность доверять, делегировать полномочия, а также уметь отстаивать не только корпоративные интересы, но и интересы подчиненных. Это из один из парадоксов, с которыми приходится сталкиваться лидерам. Собственно, в лидеров их превращает способность быстро и гибко переключаться между двумя «крайностями». По мнению Стивена Поеманса, для стратегического лидерства компании должны научиться собирать, хранить и анализировать биометрическую информацию, поступающую от сотрудников. Это позволит улучшить самочувствие и продуктивность работников. Делать это можно с помощью специальных устройств или умной одежды, которой будут измерять артериальное давление и снимать сотни других показателей активности. Не обойтись, конечно, без технологий big data и искусственного интеллекта. Уже в ближайшем будущем появится возможность собирать тысячи важных индикаторов благополучия человека на работе — в ближайшее время мы увидим, как компании решают эту задачу.
Безумству храбрых
На лидеров в популяции Homo Confusos (людей, растерянных перед цифровыми вызовами) спрос особый, полагает нейролингвист профессор СПбГУ Татьяна Черниговская. Только они смогут быстро ориентироваться в новом мире — текучем, прозрачном, постоянно меняющемся, гибридном. Как считает Татьяна Черниговская, лидера от других людей и от самых совершенных алгоритмов отличает «безумие».
«Последний, кого я хочу взять себе на работу, — это отличник, который хорошо считает (для этого у меня есть компьютер), мне нужен безумный, который все делает не так, всем мешает и порет чушь. Из него получится Нильс Бор и Эйнштейн», — говорит ученый.
К основным характеристикам управленцев нового мира Татьяна Черниговская относит также отсутствие страха поступать по-новому, не оглядываться на советы других, способность брать на себя ответственность не только за свою жизнь и развитие, но и за жизнь и развитие окружающих — семьи, трудового коллектива. По мнению ученого, поиск лидеров — задача не только бизнеса, но шире — безопасности страны и выживания человеческой цивилизации.
«Цифровая реальность — признак отбора в социуме. Если страна по экономическим или технологическим причинам не может войти в цифровой мир, можно считать, что ее нет на карте: это не участник глобальных процессов, — подчеркивает Татьяна Черниговская. — Но вопрос надо ставить еще более жестко: мы вообще планируем жить на этой планете?»
Если ответ положительный, нужно пересматривать систему образования.
«Только тотальное изменение системы может быть основой для оптимизма», — таково мнение доктора психологических наук, почетного профессора МГУ Александра Асмолова.
Он полагает, что для воспитания лидеров и в целом специалистов нового мира нужно закрыть образовательный разрыв, который вызван «цифровым мышлением». Сегодня учителям приходится догонять учеников по многим компетенциям.
«Нам нужна школа неопределенности, — подчеркивает ученый. — Мы же продолжаем в школе работать с задачами, в которых все дано, есть алгоритм решения и есть ответ. Нужна же, наоборот, постановка неадаптивных задач».
Так вот ты какой — настоящий лидер?
Эффективную образовательную систему, как и лидеров, по мнению Александра Асмолова, характеризует наибольший «предикативный эффект» — способность действовать вне алгоритмов.
Что может в условиях неопределенности настоящий лидер? Он лучше всех видит зону ближайшего развития сотрудников. Авторитарность или, наоборот, демократичность стиля управления значения не имеет. Однако — помимо развития лидерских качеств управленцев нового мира — перед работодателем уже сейчас встает проблема приоритетов в выборе возрастных категорий сотрудников. Как отмечает основатель проекта «Мастерская памяти» Надежда Якимочкина, сегодня в основном внимание фокусируется на представителях поколения 30-35 лет. Однако, по прогнозам Росстата, к 2030 году число сотрудников в возрасте до 40 лет значительно сократится: на рынке труда будут преобладать сотрудники в возрасте 40-59 лет и старше. Очевидно, модели управления HR в таких условиях придется менять.
«В западных странах эти тенденции уловили еще в начале 2000-х. Так, например, в Канаде с 2001 года существует рейтинг компаний, предоставляющих рабочие места для людей старше 40 лет. Компании инвестируют в обучение своих сотрудников, финансируют их страховые и медицинские программы, помогают планировать сбережения и выход на пенсию. Уверена, что программы поддержки огромного количества людей возраста 40+ стали бы решением той напряженности, которая возникла в деловой среде России с принятием нового пенсионного закона», — подчеркивает Надежда Якимочкина.
Все ученые и эксперты, участвующие в дискуссиях по развитию человеческого капитала и когнитивного здоровья нации, едины в одном — нужно научиться ориентироваться в огромном потоке информации, преодолевать цифровой шум. Еще важна способность постоянно учиться. Мозг, подобно мышцам тела, должен всегда напрягаться.
«Если мы ляжем на диван и будем там лежать полгода, то не сможем встать. Если мозг будет читать идиотские журналы, общаться с дураками, слушать легкую бессмысленную музыку и смотреть тупые фильмы, то не на что жаловаться. Мозг должен тяжело работать. Тяжело — ключевое слово. Мозгу должно быть трудно. Книга, которая может быть для кого-то легкая, но для вас она сложная. Фильм, который вы не понимаете. Значит, вы будете думать, читать критику. Или спектакль, где не ясно, что хотел сказать режиссер. В таком случае мозг будет занят работой», — говорит Татьяна Черниговская.
Превратить мозг в эффективный инструмент, увеличить его быстродействие и способность противостоять стрессам — важная для бизнеса задача. Учитывая, что к когнитивному состязанию подключается искусственный интеллект, искать рецепты нужно быстрее. Это позволит человеку быть конкурентным в новых условиях, а работодателю — собрать успешную команду.
Как отмечает основатель проекта онлайн-тренировок для мозга «Викиум» Сергей Белан, многие российские компании уже озадачились повышением эффективности своих сотрудников. «М.Видео», ВТБ, Московская биржа, «Лукойл» и еще более 40 крупных компаний внедрили технологии «Викиум», которые помогают развивать когнитивные навыки, так необходимые для успешной деятельности человека в условиях постоянных информационных атак и многозадачности.
«На примере результатов сотрудников Ростелеком, занимающихся на наших тренажерах, видим впечатляющие результаты: в среднем общая производительность выросла на 9%, быстрота мышления и скорость принятия решений — на 21%, — подчеркивает Сергей Белан. — Это наглядное подтверждение, что вложение в когнитивное развитие сотрудников приносит положительный эффект для компаний».
Автор: Анна Орешкина
