ENG
Управление изменениями (Change management) как инструмент корпоративного управления все чаще реализуется в условиях вынужденной «удаленки». Что делать, когда из взаимодействия проектной команды и сотрудников, которых касаются изменения, уходит живое человеческое общение?
Изменяться стало сложнее
Необходимо сделать важную оговорку: управление изменениями в удаленном формате не может быть таким же эффективным, как очное. Ничто не заменит качество передачи информации в рамках живого человеческого общения и личного взаимодействия для быстрого решения проектных задач, выработки идей, достижения договоренностей. Многочисленные опросы Accenture, проведенные в период самоизоляции, а также наш опыт управления изменениями в этот период, показывают: очное взаимодействие остается критически важным для Change management, особенно для таких направлений работ, как информирование и вовлечение заинтересованных сторон, а также работа с сопротивлением.
Тем не менее в рамках нашей многолетней работы потребность в удаленном взаимодействии возникала регулярно, например в случае клиентов с распределенной сетью филиалов. Инструменты и подходы, которые мы использовали для таких проектов, оказались весьма полезными сейчас, когда пришлось полностью переходить на формат удаленной работы. В новых условиях работы у бизнеса возникает зависимость от большего количества внешних факторов. Практически ежедневные изменения требований надзорных органов, перемены в рыночной ситуации и т.д.
Чтобы максимально удовлетворить ожидания стейкхолдеров проекта, нужно оставаться в курсе всех изменений, связанных как с внешними, так и с внутренними факторами, учитывать их в разработке, а также максимально оперативно сообщать всем заинтересованным сторонам о реализованном и планируемом функционале. С учетом новых реалий на стороне заказчика необходимо сформировать оперативный штаб по управлению ситуацией, состоящий из представителей ключевых департаментов, чтобы проектная команда регулярно с ним взаимодействовала.
Чем больше, тем не проще
Одна из характерных черт современных Change management-проектов — увеличение количества стейкхолдеров и снижение эффективности коммуникаций между ними из-за адаптации удаленного формата. При росте объемов удаленного взаимодействия между ними неизбежно страдают внутренние коммуникации между департаментами. Это стоит помнить, особенно если параллельно реализуются взаимозависимые проекты.
Важно чётко отслеживать ожидания стейкхолдеров различных направлений, понимать, какие задачи решает и какие не решает ваш проект, что именно затрагивается в рамках смежных инициатив, чтобы не дублировать трудозатраты.
Для налаживания эффективной коммуникации и понимания взаимного влияния, которое может меняться ежедневно, важно обеспечить прозрачность картины взаимных зависимостей департаментов и происходящих изменений. Это достигается через использование таких инструментов, как дайджест релизов, дорожная карта проекта, общие демодни для вовлеченных лиц.
Операция «Кооперация», или «Давайте жить дружно!»
В условиях удаленной работы стало сложнее достигать договоренностей между ключевыми сторонами проектов по реализации изменений. Возникают несогласия между ключевыми стейкхолдерами. При этом нет возможности очно их обсудить — неизбежно растут риски задержки проекта. Самое очевидное и работающее решение: вовлечение в ситуацию главных спонсоров проекта. Выступая в статусе арбитра или авторитетного эксперта для обеих сторон, спонсор может глубоко обсудить ситуацию с каждой стороной отдельно, продумать возможные варианты решения, которые являются приемлемыми для всех.
Under pressure
Сегодня ко всем внешним факторам влияния на Change management-проекты часто добавляется требование ускорить внедрение инноваций любой ценой. Такая спешка может возникнуть из-за опасений спонсора проекта по поводу возможного морального устаревания внедряемой ИТ-системы и комплекса привносимых с ней изменений в работу компании. Здесь возникают два главных риска:
- Новая система может работать без сбоев, но при этом сопутствующие изменения бизнес-процессов до конца продуманы не были, тогда следует управленческий хаос.
- Ели заставить пользователей работать в недоработанной системе, полной «багов», может возникнуть сопротивление со стороны коллектива, вплоть до полного отказа работать с новым решением.
На менеджера по управлению изменениями в этом случае возлагается надежда, что он сможет договориться с пользователями, смягчить негативный эффект от недостатков работы продукта. Но это заведомо проигрышный вариант для всех сторон, поэтому важно, чтобы все осознавали, что несмотря на поджимающие сроки, с запуском системы для пользователей следует подождать до тех пор, пока не будет полностью настроены бизнес-процессы и доведен до ума функционал, иначе сопротивление штата может полностью сорвать проект.
Чрезмерный объем коммуникаций
Еще одна зона риска в удаленном формате Change management-проектов: лавинообразный рост объема коммуникаций. Бесконечные цепочки электронных писем, постоянные созвоны, видеоконференции, чаты в различных мессенджерах — все это повышает вероятность потери важного сообщения. Выше и шансы неправильной трактовки сообщений сторонами процесса из-за быстрого изменения ситуации, когда одно за другим могут поступать взаимоисключающие сообщения от разных руководителей и исполнителей.
Люди на удаленке пребывают в состоянии эмоционального голода, а большое количество сообщений только способствует повышению уровня тревожности. Что делать для смягчения негативных эффектов новых реалий? Главное направление — работа над развитием культуры онлайн-общения: уменьшение количества писем, уважение к личному времени, соблюдение уважительной тональности в переписках и чатах. Все коммуникации нужно сводить до необходимого минимума, повысить их точечность, установив чёткий круг адресатов.
Еще один эффективный способ снизить количество массовых коммуникаций и повысить их эффективность — делегирование части непосредственного общения с заинтересованными сторонами «агентам изменений». Это позволит повысить «очность» взаимодействия и дотянуться до максимально широкого круга людей персональными коммуникациями. Агенты изменений помогают нам дотянуться до каждого сотрудника, что невозможно сделать только силами проектной команды. При этом агенты изменений должны знать свою целевую аудиторию и иметь четкий план коммуникаций, быть регулярно во взаимодействии с проектной командой.
Внимание на внимание
Внимание необходимо уделять всем: обязательно личное взаимодействие голосом с каждым участником команды. Если человек выполняет все задания и не высказывает опасений, возражений, не задает вопросов, это не гарантирует, что все хорошо. На онлайн-совещаниях, когда нет очного контакта, есть риск не заметить изменения в настроении и отношении сотрудника. Выявляйте молчунов и обратите на них внимание простым вопросом, который подчеркнет, что вы отметили присутствие человека, не заставая его врасплох.
Нагрузка распределяется неравномерно
К сложностям управления ожиданиями стейкхолдеров добавляется и то, что в удаленном режиме можно не заметить, как в связи с изменением на определенные группы сотрудников перешла большая нагрузка. Например, когда изменения происходят часто и небольшими порциями, это приводит к сложностям для административных сотрудников, которым надо быстро переключаться с одного порядка процесса на другой. Необходимо научиться выявлять группы, получающие основную нагрузку по проекту в конкретный момент времени, и определить, какая дополнительная поддержка им требуется.
Вместо марафонов — спринты
В современных условиях также существенно усложнилось групповое обсуждение, коллективная выработка идей и принятие решений для планирования изменений. Здесь рекомендуется использовать специальные инструменты, позволяющие проводить групповые совещания с разбивкой на подгруппы, обобщением результатов, с функционалом проведения презентаций, виртуальными флипчартами и т.д.
В онлайн-режиме людям сложно сохранять фокус внимания на длительном отрезке времени, поэтому численность рабочих групп должна быть меньше, чем в обычном режиме, а длительность сессий обсуждения — короче. Крайне важно часто подводить промежуточные результаты, давать оперативную обратную связь и показывать всем участникам результаты обсуждения.
Заключение
Управление изменениями в сегодняшних реалиях очень близко к управлению в кризисной ситуации, и поэтому здесь применимы те же основные тактики и инструменты:
- Слушать и слышать людей.
- Правильно оценить влияние случившихся изменений, быть в курсе изменений внешних и внутренних факторов, отслеживать их влияние на разные группы стейкхолдеров (заинтересованных сторон).
- Говорить с людьми понятным языком. Не допускать информационного вакуума, давать проверенную нужную информацию, придерживаясь минимально необходимого количества сообщений.
- Вовлекать как можно больше людей в происходящие изменения, по возможности делегировать им задачи по реализации или закреплению реализованных изменений. Вовлечение — лучший способ снизить тревожность, сопротивление и повысить лояльность к проекту и внедряемым изменениям.
