ENG
Рассуждения о цифровизации набили оскомину. Да, для крупного бизнеса это необходимость, но очень часто на практике процесс идет кардинально не так, как должен, чтобы не просто расходовать миллиарды, но и приносить результат. Что такое цифровизация в корпорации? Там, где был традиционный аналоговый процесс, например на бумаге от руки заполняли бланк, нужно перевести его в цифровой и максимально автоматизированный формат. В каждой корпорации таких процессов десятки тысяч. Именно отсюда вытекает первая ошибка крупного бизнеса.
Точечные решения
Перевести в digital один, десять или даже сто процессов и на этом успокоиться — не выход. Такой формальный подход не даст реального результата. Цифровизация — это системная стратегическая работа с горизонтом планирования 10–20 лет. Поэтому бессмысленно взять подрядчика, оцифровать небольшой кусочек и закрыть проект, показав, что якобы что-то делается. У собственников и топов должно быть видение, как компания должна глобально трансформироваться. Необходимо спланировать ресурсы, расставить приоритеты и идти к главной цели. Любые единичные активности — пустая трата бюджета. Да и вообще, работа на освоение бюджета — вторая ошибка.
Целевой бюджет
Как только возникает ситуация, что на год выделен бюджет на цифровизацию, например 10 млрд руб., а менеджеры должны его потратить, — это провальная стратегия. Так возникают ситуации, когда срочно заключается контракт, а потом становится понятно, что заказчик даже еще точно не решил, что именно нужно делать. И по полтора-два года подрядчик не приступает к разработке. Или же, наоборот, спешно делается абы что, лишь бы «освоить» бюджет и закрыть контракт. Это никак не соотносится с бизнес-целями корпорации и не увеличивает эффективность работы, но для отчета перед руководством все выглядит гладко.
Оптимально выстраивать бюджет as you go с корректировками как минимум раз в квартал. Тогда идет правильное распределение ресурсов и затрат, а проекты ведутся именно в тех областях, где они сейчас необходимы. Хотя, конечно, оптимальность решений сильно зависит от подрядчика.
Безальтернативные тендеры
К сожалению, до сих пор еще во многих корпорациях есть система закулисного распределения контрактов. Когда договариваются, например, зампред правления и первое лицо компании-подрядчика, и техзадание пишется конкретно под исполнителя. Обычно для бизнеса и отрасли это совершенно бессмысленные проекты, выгодополучатели — только те люди, которые и договаривались «в бане», как в 90-х. Но есть в том же финтехе, с которым мы в основном и работаем, множество заказчиков, которые работают открыто и честно. Это, кстати, и есть весь «секрет» того, как мы, на тот момент никому не известные, без связей и протекции, взяли контракты с «Транснефтью», «Мультикартой», «Сбером» и другими крупными корпорациями. Компании выбирали объективно по соотношению бюджета и эффективности решения: открыто, а не кулуарно. В выборе подрядчиков должен быть такой же системный, как в постановке задач, подход. И, конечно, важно, что мы работали не просто с «менеджером по цифровизации».
Внешняя команда
Спорное решение, когда нанимают ответственного за цифровизацию менеджера, и он краткосрочно взаимодействует с внешними подрядчиками. А в самой корпорации нет продактоунера, разработчика, аналитика, дизайнера… Получается, вникать, задумываться над архитектурой проекта, искать оптимальные пути решения некому. Внешняя команда, если работает не в тесной связке с сотрудниками заказчика, разбирающимися в теме, просто выполняет поставленные задачи по принципу time and material и не погружается в специфику самого бизнеса, процессов, задач. Когда через полгода-год она сменяется новыми людьми, нет преемственности, опять же, системного подхода, решения не будут оптимальными. Должно быть понимание, что люди причастны к большому общему делу, что есть road map, как будет развиваться проект дальше с контрольными точками. Подрядчик не может выступать инициатором цифровизации. Стратегия должна быть обязательно спроектирована внутри, самим заказчиком. Разумный вариант — купить команду; в нашей практике такое тоже было, когда после 1,5 лет работы «СберБизнес» у нас как подрядчика выкупил всю команду и оставил работать уже внутри. А без поддержки на стороне заказчика возникает следующая проблема — неудобные программы.
Громоздкие решения
Если в корпорации оцифровали процесс, но управление им требует обучения сотрудников, а интерфейс напоминает кабину боинга, это впустую израсходованные время и деньги. Такие программы не облегчают и не ускоряют процессы. Получается, ту же бюрократию просто переводят в digital. Хорошее решение должно быть простым и изящным для пользователя. Неважно, какая сложная система и работа за ним стоит на стороне подрядчика. Например, мы делали для энергетической компании мобильное приложение, в котором процесс закупок (а их тысячи, от картриджей для принтера и до огромных трансформаторов) согласовывался одним движением пальца. Где угодно, хоть на скучном совещании, можно было решить вопрос за секунды.
Несмотря на то, что не все бывает гладко, есть ошибки, мы движемся в направлении цифровизации. И я бы не просто не стал причислять Россию к «отсталым» странам. Но и могу смело сказать, что нашими результатами уже можно гордиться. Наш финтех обгоняет многие западные страны по уровню digital. Те же США во многом не дотягивают. Глобально темпы развертывания и масштабы цифровизации поразительные.
