ENGВ начале 2020 года в сети «Магнит», объединяющую продуктовые магазины, парфюмерно-косметические, а также аптеки, должность директора по инновациям занял Евгений Джамалов. Одним из новых проектов компании стал акселератор MGNTech, запущенный с фондом «Сколково». Выбранные проекты стартапов будут профинансированы на 50 млн рублей. Евгений рассказал «Инвест-Форсайту», какие перспективы у акселератора, какими будут новые эффективные инновационные решения в «Магните» и что происходит на российском рынке ритейла.
Про акселератор и стартапы для бизнеса
— Совместно с фондом «Сколково» компания «Магнит» запустила собственный акселератор MGNTech. Расскажите больше об этой идее? Что происходит сейчас?
— К нам пришло почти 800 заявок, при этом пиар-компания еще идет. Но я уже попросил коллег приостановить. Такой спрос я связываю с тем, что «Магнит» — это не просто ритейлер: у нас есть еще бьюти, фарма, плюс огромные производственные и складские мощности. «Магнит» является крупнейшим коммерческим работодателем, у него самая большая логистическая инфраструктура: крупнее только РЖД с «Почтой России». Но они государственные. Люди предлагают разные и классные идеи, которые мы сейчас пытаемся структурировать. Из этих 800 идей жизнь сможет дать только 50.
Одно из главных наших преимуществ — огромный масштаб. Даже маленькие пилотные проекты, которые мы сделаем, принесут ожидаемый эффект в миллиард, когда мы их перемасштабируем на всю сеть. В целом у «Магнита» сейчас стратегия CVP — Client Value Proposition: отталкиваемся во всех решениях от клиента. Улучшаем торговые площади, делаем все форматы более удобными. Люди перестают воспринимать «Магнит» как дешевый магазин, потому что хотя цены остаются прежними, а персонал и торговые площади улучшаются. Мы делаем более удобные проходы, товары красиво расставляем, брендируем по-новому, украшаем, делаем всё более удобным — и в комплексе создается впечатление очень большой дорогой истории, но, повторюсь: цены остаются на самом низком уровне.
— А какие инновационные решения будут актуальны в работе акселератора и какие вообще преимущества получат участники, конкурсанты, победители?
— Очень жду, что будет много именно розничной истории. Надеюсь, мы поможем нашим собственным производствам сделать еще лучше урожайность и вкус помидор, чтобы он у нас еще вкуснее был, чем даже в Средней Азии. Может, найдется какой-нибудь стартап, который поможет нам выращивать, воссоздавая те самые климат и воду, что в Узбекистане. Привезенные у нас в 4 раза дороже стоят, а тот самый вкус все равно не доезжает. В Узбекистане помидоры загружают зелеными, они дозревают уже в пути в фурах за 3,5 суток или больше. Пока они на склад попадут, пока до конечного потребителя доедут. Хотелось бы иметь в магазине созревшие, вкусные, чуть ли не сразу с ветки.
Ребята попадают в акселератор абсолютно бесплатно и получают несколько преимуществ. Во-первых, мы предоставляем доступ к опыту экспертов, причем не только наших. Они объясняют, как дальше развивать продукт к малому предпринимательству, почему именно туда. Мы предоставляем свои мощности, экспертизы, чтобы именно под этот сегмент, под наш ритейл или финтех, например, логистику переделать, взрастить стартап до хорошего состояния, чтобы можно было его продавать на рынке даже другим компаниям.
Во-вторых, есть обучающие программы. Мы будем учить ребят, как строить юнит-экономику, как продавать свой товар дальше, как упаковывать продукт. Мы будем их учить, даже как стать мастерами презентации, как проводить питч-сессии. Сейчас мы стараемся обучающую программу поставить таким образом, чтобы стартаперы получили маркетинговый, коммерческий опыт развития своего продукта. Ну и конечно, мы им заплатим за пилоты. У всех будут разные контракты. И потом, если они покажут отличные результаты, будут развивать бизнес вместе с нами, когда мы уже пойдём в масштаб.
— Были какие-то сложности до текущего этапа или все шло как по маслу?
— Конечно, были, но здесь я должен отдать должное коллегам, которые все запускали еще до меня. Я присоединился, когда почти было решено делать акселератор. Еще до своего официального вхождения в команду «Магнита» я уже давал консультации: зачем это нужно, каким образом это делать. Сложно было, например, замотивировать бизнес с нами участвовать, потому что бизнес говорил:
«Сейчас вы нас будете нагружать, у нас своей работы полно. А мы еще должны кому-то помогать, что-то делать, взращивать».
Мы объясняли необходимость, почему им тоже это интересно, каким образом мы их цели поможем выполнить быстрее или дешевле с помощью инновационных решений, которые мы найдем. Другая сложность — акселератор требует много наших ресурсов. Я сторонник того, чтобы брать идеи из самых разных источников: у Запада или Азии, из других организаций, бизнес-ангелов, венчурных фондов. Сейчас у нас 8 рабочих воронок, из которых берем идеи и пилотируем. До акселератора сейчас уже идет 16 пилотов, но пока пришлось их притормозить, работать только над самыми потенциально интересными.
Плюс, акселератор получился очень большим — это тоже вызов: не разорваться, не упустить всё интересное, что на рынке есть. С одной стороны, важно не класть все яйца в одну корзину, но и не хочется пропустить какое-то инновационное решение, которое есть рядом. Потерять здесь — дать конкурентам воспользоваться нашим промахом и выиграть. У меня есть принцип: если я вижу что-то непонятное, но потенциально интересное, буду пробовать, пилотировать и откладывать до подходящего момента. Такое уже было: развивали какие-то футуристические идеи, которые я лично позже отложил в долгий ящик, понимая, что клиенты еще лет 5–10 не будут к этому готовы. Но потом они выстрелят. Сейчас тоже хочется работать на опережение. Как только у бизнеса появится потребность, у нас уже будет лежать готовый прототип, отпилотированный с какими-то первичными результатами.
Про экосистему и инновации в ритейле
— «Магнит» нацелен на дальнейшую цифровизацию бизнеса. Какие ключевые инновационные решения, действия, возможно, какие-то продукты вы уже внедрили за время своей работы и на какие нацелены в дальнейшем?
— Нельзя по двум-трем решениям, которые мы уже приняли, сказать, что мы цифровые. Сейчас коллегами была проверена система видеоочередей, сокращаем на несколько секунд их прохождение. Добавили сканеры, которыми можно пробить каждый продукт в зале и без продавца расплатиться на кассе за покупки. Я бы сказал, сейчас в «Магните» реорганизационная пауза: новые люди пришли заниматься именно цифровизацией — и компания осознала, что готова к изменениям.
— В одной из своих статей вы подчеркиваете важность развития экосистемы компании. Как в вашем представлении должна выглядеть такая экосистема организации? Из чего состоять? Какие функции решать?
— Для клиента экосистема в первую очередь — про отсутствие разницы, как он получит услугу, даже если подключится внешняя организация или конкурирующие службы. Он захотел получить услугу, ее кто-то должен предоставить. Возможно, здесь еще финансовый институт должен помочь, чтобы он это оплатил, телеком-оператор должен помочь сделать заказ; и вот это уже большая экосистемная история. То есть человек просто одну кнопку на смартфоне нажимает, а дальше все элементы системы процесс организовывают.
Также экосистемность включает в себя возможность одними и теми же бонусами разных компаний расплачиваться за продукты и наоборот. Сами организации должны договориться о конвертации и возможном переливании пользователей: это и им выгодно. Один и тот же клиент всегда покупает в нескольких сетях. Со стороны организации также нужен учет потребностей клиента, создание максимального удобства для него. Например, зашел спортсмен — ему собрали корзину с энергетическими батончиками, продуктами и водой именно под его вид спорта. Зашел диабетик — поменьше сахара, побольше натурального заменителя. Здесь мы хотели бы взять на себя вопрос безопасности для человека, чтобы он не рисковал купить какой-то опасный именно для него продукт. Конечно, если захочет, пусть берет на свой страх и риск. Но именно эта большая оболочка и будет называться экосистемностью; пилотные проекты уже запущены. Еще один момент экосистемы: мы можем в большом гипермаркете выращивать зелень, чтобы покупатель подходил к специальной стойке и собирал ее «с грядки».
— С недавнего времени в «Магните» появились инструменты видеоаналитики, которые позволяют сократить количество очередей. Как вообще пришла подобная идея и каких результатов достигли на текущий момент?
— Видеоаналитика — уже не инновация. Это все делают и всем понятно, что она приносит результат. Как, например, блокчейн или чат-боты. Все это давно существует на рынке, видно, что оно работает, поэтому речь не об экспериментах — надо просто брать и внедрять. Это как CRM или ERP: мы понимаем, что это абсолютно функциональные инструменты, везде показавшие свою значимость. Есть зарубежный опыт, есть российский, нечего проверять. А мы же инновационщики, мы больше заточены на неопределенность, на то, чтобы найти что-то непонятное и превратить это в продукт.
— В период пандемии актуальной проблемой стала безопасность рабочего персонала и посетителей магазинов. Кроме касс самообслуживания, какие IT-решения могут повысить безопасность?
— Это в первую очередь алерт-система, видеоаналитика, помогающие увидеть, что незнакомые люди очень близко к друг другу подходят. Мы определили на входе, что эта группа людей не пришла друг с другом как семья или друзья, но почему-то контактирует, не соблюдает социальную дистанцию. Но в самом розничном магазине именно IT-решения с пандемией срабатывают плохо. Там эффективны, например, роботы-дезинфекторы — тоже пилотный проект.
Плюс мы рассмотрели специальные манжеты с ультрафиолетовым излучением на ручки корзин. Они обрабатывают поверхность как влажной антибактериальной салфеткой, но эффективнее. Еще есть ворота специальные, через которые целую вереницу тележек можно провести для дезинфекции, но тут уже возникает проблема с площадью, где такие ворота разместить.
За свежесть и чистоту продуктов отвечают специальные лампы. Причем дезинфицируют они постоянно: кто-то может взять помидор, повертеть в руках, положить назад, для следующего покупателя этот же помидор должен стать безопасным. На то, что в биоразлагаемых упаковках, это тоже действует. Мы намерены создавать безопасную среду для конкретного человека.
Плюс мы одни из первых поставили прозрачные экраны между продавцом и покупателем. Простое решение, поэтому считать ли его инновацией?
— Как вы оцениваете развитие инноваций в ритейле в нашей стране?
— Очень высоко. Все привыкли думать, что Россия всегда что-то заимствует или переигрывает, но наш ритейл — один из самых передовых в мире. В той же Европе не везде возможно даже карточкой расплатиться или смартфоном. А у нас это настолько вошло в привычку, что когда мы едем в Милан, Париж, Лондон и подносим телефон к терминалу на кассе, там удивляются.
Еще пример: опыт «Почта Банка», где все операции производятся по лицу. Для всех операций, кроме самых рисковых, человека идентифицируют еще на входе без паспорта. В Москве уже даже бары есть, где можно лицом расплатиться, на Мясницкой например.
Мы сейчас работаем над магазинами без продавцов, чтобы совершать покупки, не используя персонал. В США и Китае есть единичные примеры, причем в Китае от них уже начали отказываться. И здесь нам интересно почему. Возможно, им интереснее работать с покупателями на дому, доставлять им товары.
Так что ритейл в России на самом деле — один из флагманов инновации. Очень многие решения сначала внедряются здесь, потому что ритейл сам по себе быстрый: обгоняет телеком, финтех, банки. Он быстрее, чем другие сферы, особенно промышленность. В ритейле вживую с клиентом быстрее получаешь обратную связь. Проекты легко и недорого внедрить, а потом отменить, если они неудачные. Ритейл — одна из самых живых, гибких отраслей инноваций, что и позволяет ей активно развиваться.
Беседовала Кристина Фирсова
