ENG
1 октября METRO перешла на новый процесс управления расходами. Проект purchase to pay («от закупок до оплаты») предполагал внедрение единой системы управления бюджетом — затратами на закупку услуг и материалов. В ней будут работать 700 человек из различных подразделений во всех торговых центрах компании и центральном офисе. Реализация проекта заняла 9 месяцев от идеи до запуска в эксплуатацию.
Проблемы бизнеса и задачи проекта
Российское подразделение METRO — это центральный офис в Москве и 93 торговых центра в 51 регионе страны. В компании работает около 12 тыс. человек. При таких масштабах бизнеса ведение процесса закупок в Excel стало неэффективным: каждое подразделение работало в своей таблице или системе, используя при этом собственные подходы к ее ведению. Кроме этого, такой процесс предполагал большое количество ручных операций и сложных манипуляций, например, по сбору данных для начислений расходов или отслеживания закупки.
В компании решили объединить работу по организации закупок в рамках единой системы управления расходами, в ней должен быть отражен весь процесс — от заказа услуги до ее оплаты. Цель такой системы — сделать закупки прозрачными на всех уровнях, обеспечить интеграцию со смежными функциями и автоматизировать операции и, как следствие, улучшить контроль за расходованием бюджета, получить новые возможности для аналитики и коррекции бизнес-показателей.
Этапы проекта
Реализацией занимались специалисты Axenix (бывший Accenture). Постоянная команда состояла из 12 человек (проектный менеджер, пять разработчиков и шесть консультантов), в которую включали дополнительных сотрудников по необходимости. Со стороны METRO работу курировали проектный менеджер, три специалиста по улучшению бизнес-процессов и три сотрудника ИТ-департамента.
Стоит отметить роль ключевых пользователей системы, которые принимали активное участие в проекте. В каждом департаменте выбрали сотрудников, наиболее заинтересованных в изменениях. На первом этапе они стали носителями знаний о текущем процессе, во время реализации проекта давали обратную связь и помогали совершенствовать систему, на финальном этапе — выступили амбассадорами нового решения и продолжают обучать остальных сотрудников работать с ним.
Первый этап: анализ текущего процесса и потребностей
Обследование текущих бизнес-процессов и систем, в которых они ведутся, заняло около двух месяцев. Оно включало сбор информации с помощью интервью, а также самостоятельное изучение задействованных ИТ-систем. Результатом анализа стала визуализация текущих процессов, где наглядно были показаны проблемы и точки роста.
Одновременно команда проекта собирала пожелания заинтересованных департаментов к организации процесса и будущей системе. Предложения были приоритизированы — часть включена в проект, часть — зафиксирована и может быть учтена при развитии системы.
Второй этап: разработка системы и тестирование
При разработке решения в качестве платформы использовалась система SAP. В компании уже была реализована функциональность модуля FI (финансовый учет). В рамках проекта внедрены модули ММ (управление материальными потоками) для реализации закупочной цепочки и складского учета, PM для техобслуживания и ремонта, PS для управления проектами и контроля бюджета CAPEX (капитальные затраты), FM (управление бюджетом) для активного контроля бюджета OPEX (операционные затраты). Также была разработана программа по начислению аккрулов в модуле финансового учета. Некоторые бизнес-задачи невозможно решить в рамках стандартных возможностей платформы, поэтому часть функций пришлось кастомизировать и дорабатывать. В итоге получилось гибридное решение, которое учитывало цели и особенности компании. Его разработка заняла пять месяцев.
Разрабатывали систему итеративно: команда проекта собирала обратную связь от будущих пользователей каждой функции, в случае необходимости дорабатывала или адаптировала реализацию каждого бизнес-процесса. В августе 2022 года началось тестирование системы.
Третий этап: запуск и масштабирование решения
Внедрение решения началось 1 октября. Была разработана дорожная карта, по которой идет масштабирование системы — департаменты подключаются по очереди, в зависимости от типа расходов. Начали со специалистов по ремонтным работам и техобслуживанию — это инженеры всех торговых центров сети, далее подключили сотрудников маркетингового подразделения. То есть у будущих пользователей есть понимание, когда именно они перейдут на новый процесс.
К весне 2023 года METRO планирует завершить переход на новую систему и подключить всех ключевых пользователей — их порядка 700.
Четвертый этап: программа управления изменениями
В проектах, которые меняют ключевые процессы и в которых задействовано большое количество сотрудников, самое сложное — это вовлечение людей. Поэтому параллельно с внедрением системы проводилась работа с персоналом: нужно было объяснить преимущества нового подхода, обучить работе в системе, мотивировать и отработать возражения.
Проектная команда проводила тренинги для пользователей, подготовила инструкции по работе с системой, сняла видеоролик о преимуществах изменений на русском и английском языке. Все материалы размещены на корпоративном портале.
Кроме этого, проектная команда выступает в качестве техподдержки пользователей, помогая им осваивать новый инструмент.
Нюансы проекта
В рамках проекта реализовано несколько интересных функций. Например, проведена интеграция с программой внутреннего документооборота для согласования заказов Directum RX. Таким образом, организован сквозной процесс, где закупочная цепочка соотносится с данными договоров и дополнительных соглашений. Раньше это были разрозненные процессы, которые удалось совместить в рамках новой системы. Это позволяет минимизировать количество согласований на разных этапах закупки, а также отобразить в одном месте услугу, ее стоимость, поставщика, условия контракта, платежные документы.
Еще одной нетривиальной задачей стала реализация инструмента по начислению аккруалов (accruals — начисленный расход, обязательство по оплате полученных товаров или услуг до получения подтверждающих документов). До появления новой системы сотрудники собирали и вносили такие начисления с помощью сложных ручных операций. В новом процессе учет таких расходов производится автоматически.
Одним из основных вызовов для проектной команды стала разработка решения по автоматизации контроля бюджета на базе модуля FI-FM (управление бюджетом) от SAP, в то время когда на нем уже был автоматизирован бухучет компании. Сложности технического характера были связаны с тем, чтобы обновление системы при запуске новых функций не нарушило работу уже используемой критически важной для бизнеса функциональности. Но это удалось реализовать.
Результаты
Главная цель проекта — сделать процесс закупок и контроль бюджетов прозрачным и автоматизированным — достигнута. Экономические цели не были основополагающими, но благодаря внедрению удалось добиться сокращения расходов в рамках процессов. Автоматизация процессов позволит сотрудникам повысить эффективность работы своего подразделения. Расширенные возможности аналитики помогут руководителям компании увидеть слабые места процессов и запланировать их трансформацию, а также найти возможности для оптимизации расходов. Например, ответить на вопрос: почему в одном торговом центре на закупку услуги тратят одну сумму, а в другом — существенно больше.
Итогом проекта должно стать повышение качества работы с бюджетом. Автоматическое начисление расходов в тот период, когда услуга оказана или материал закуплен, позволяет пересмотреть структуру расходов. Кроме этого, повышается ответственность менеджеров, которые являются распорядителями бюджетов — и это еще одна точка для совершенствования закупочной деятельности.
Бизнесу важно четко понимать, как расходуются бюджеты. В этом процессе — множество точек роста, которые становятся видны только в том случае, если работа организована прозрачно. Единая система управления расходами — современное решение, позволяющее по-новому взглянуть на бюджеты и принципы их расходования.
