ENG
В условиях растущей турбулентности и усложнения рыночных структур даже самые устойчивые бизнес-империи сталкиваются с неочевидными угрозами — так называемыми «слепыми зонами». Особенно уязвимы в этом отношении многопрофильные холдинги, где диверсификация, призванная снижать риски, парадоксальным образом может их и порождать. Что это за феномен, как он влияет на стратегию и, главное, как не пропустить тревожные сигналы, когда кажется, что все под контролем?
Где чаще теряем фокус?
В управлении многопрофильной компанией каждый учредитель сталкивается со «слепыми зонами». На первый взгляд, все идет по плану: бизнесы развиваются, продажи идут с нарастающим итогом по году. Однако это еще не является прочным фундаментом.
По мере масштабирования и выделения самостоятельных веток мы формируем бизнес-систему, которая в своем развитии в чем-то схожа с игрой «Дженга». Игроки по очереди аккуратно вынимают по одному бруску, чтобы затем положить его на самый верх. В бизнесе это выглядит следующим образом: мы перераспределяем кадры и ресурсы, используем оборотные средства одного проекта для развития другого и т.д.
Цель игры в том, чтобы избежать крушения башни, поэтому важно понимать последствия своих действий и учитывать неочевидное.
«Слепая зона» в бизнесе — это область, где информация либо отсутствует, либо искажена, либо неверно интерпретируется руководством. Это могут быть как упущенные возможности, так и скрытые угрозы.
Внутренние слепые зоны
Условно слепые зоны в бизнесе можно поделить на внутренние и внешние. Первые — связаны с уровнем развития компании и с тем, как идет трансформация системы управления и корпоративной культуры.
В течение 25 лет работы в наших бизнесах мы прошли многие этапы, но некоторые из них продолжают оставаться для нас непобежденными. Тем не менее работа над ошибками и корректировка действий показала, что время от времени нам нужно обращаться за помощью к внешним экспертам.
С их помощью трансформация системы управления проходит более объективно, а именно: внедрение структурного подхода к построению бизнес-процессов и организация необходимых изменений в корпоративной культуре.
Другими словами, вы должны представить деятельность группы компаний в виде системы взаимодействующих процессов, описать их и стандартизировать, определить цели и критерии эффективности, внедрить мониторинг и процедуры улучшения. В частности, на регулярной основе проводить работу с несоответствиями, с рисками текущими и потенциальными.
Однажды я прочитал фразу «Культура ест стратегию на завтрак», так вот любые изменения неминуемо упираются в трансформацию корпоративной культуры. Также важно уметь замечать изменения в потребительских предпочтениях и рыночных трендах. Яркий пример — ситуация февраля 2022 года, когда российский бизнес начал осваивать освободившиеся ниши после ухода глобальных игроков. Занять нишу — это одно, а готовность компании — совсем другое.
Внешние слепые зоны
К внешним слепым зонам в бизнесе относят факторы, которые могут влиять на деятельность компании, но не замечаются или недооценены ее руководством или сотрудниками. Один из них — субъективный выбор ниши для бизнеса. Объясню на примере. В нашей компании есть производственное направление, работающее в сегменте B2B. Оно успешно развивается, но в какой-то момент мы решили масштабировать его таким образом, чтобы выйти на рынок B2C и освоить маркетплейсы.
Однако все оказалось не так просто. Рынок B2C требует совершенно иного подхода, нежели тот, к которому мы привыкли в B2B. Здесь действуют другие законы, есть множество значительных факторов: целевая аудитория и ее предпочтения, уровень конкуренции, динамика спроса, специфика работы с площадками. В нашем случае мы не приняли во внимание отсутствие у нас экспертности в этой области. Мы полагали, что нашего опыта в B2B будет достаточно. Однако реальность оказалась иной, попытка освоить рынок B2C на тот момент обернулась неудачей.
Откуда берутся слепые зоны?
Психологические. Очень часто руководители бывают неспособны к объективной оценке, и привыкли к «всегда так делали» и «эта схема работает». Это инерция успеха. Если одно или несколько направлений показывают стабильный рост, возникает соблазн экстраполировать этот успех на всю группу, игнорируя проблемы в других сегментах или назревающие изменения в рыночной ситуации, которые могут ударить по, казалось бы, незыблемым позициям. Руководители отделов склонны показывать лучшее, а о проблемах умалчивать, отсюда отсутствие точек роста. Еще один психологический фактор — ловушка собственника, другими словами, топ-менеджмент не выходит из операционки. Для многих управленцев — это самый трудный переход: из операционного в стратегическое управление.
Экономические. Не хватает ресурсов. Не всегда есть деньги на найм профессионалов, внедрение сквозной аналитики, автоматизацию воронки и т.д. Часто один сотрудник тащит на себе несколько зон. В таких условиях проще не замечать «слабые» места, чем пытаться их закрыть. А в многопрофильном бизнесе чем больше направлений, тем выше шанс, что одно из них уйдет в тень.
Цена невнимательности
Последствия таких слепых зон могут быть весьма плачевными: от упущенной выгоды и потери доли рынка до серьезных финансовых затруднений и даже потери направлений. Классический пример — недооценка новых технологий или бизнес-моделей, которые поначалу кажутся нишевыми, но затем кардинально меняют правила игры.
В многопрофильном бизнесе это может проявляться в неэффективном распределении ресурсов, когда инвестиции продолжают идти в устаревающие направления, в то время как перспективные остаются недофинансированными. Или, например, в отсутствии синергии между, казалось бы, связанными бизнесами из-за внутренних барьеров или неверно выстроенных процессов.
Игнорирование этих моментов в первую очередь ломает структуру. То есть внешняя среда меняется, а оргструктура остается прежней. Появляются задачи, которые просто никто не выполняет. Функции проседают, ответственность размывается.
Как бороться со слепыми зонами?
В первую очередь необходимо определить стадию развития компании. Проводить советы по качеству. Можно, например, организовывать встречи, где будете обсуждать не только цифры, но и сами принципы управления. Это не про планы продаж, а про то, как устроена система: где сбоит, где нет связи между зонами. Разбирать корневую причину, находить ответственного.
Во-вторых, переходить на процессное управление. Уход сотрудника не должен означать крах направления. Если нет описанных функций, регламентов и зоны ответственности, то бизнес работает на личностях, а не на системе.
Наконец, топ-менеджменту работать над собой, уходить в стратегию и не бояться делегировать операционку. И всегда держать руку на пульсе, так как российская бизнес-среда очень турбулентна, а горизонт планирования короткий.
Важно понимать, что устранение «слепых зон» — это не разовая кампания, а постоянный процесс, интегрированный в систему управления. Рынки меняются, технологии развиваются, появляются новые конкуренты. То, что сегодня является сильной стороной, завтра может стать уязвимостью. Поэтому способность постоянно сканировать горизонт, критически оценивать собственную деятельность и адаптироваться к изменениям — ключевой фактор долгосрочного успеха любого многопрофильного бизнеса.
