ENG
Мнение, Технологии

Как можно и как нельзя повышать производительность в промышленности

Екатерина Гришина

Екатерина Гришина

Директор центра повышения производительности ВАВТ Минэкономразвития России, руководитель программы «Лидеры производительности»

На конкурентном рынке мало кто может позволить себе не задумываться о производительности труда. Ведь побеждает тот, кто работает быстрее, качественнее и тратит меньше ресурсов. Но далеко не все, кто применяет инструменты для роста эффективности, добиваются успеха. Расскажем о самых распространенных ловушках на пути улучшений.

Ловушка № 1 — подмена стратегии операционной эффективностью
Ловушка № 2 — отсутствие комплексного подхода к изменениям
Ловушка № 3 — недооценка сопротивления персонала


Ловушка № 1 — подмена стратегии операционной эффективностью 

Часто компании делают внедрение инструментов бережливого производства самоцелью. Постоянный поиск возможностей, как использовать ресурсы эффективнее на каждом этапе цепочки создания ценности, дает конкурентное преимущество. Снизили издержки, внедрили новые технологии и оставили конкурентов далеко позади. Но спустя какое-то время соперники могут выйти на тот же уровень операционной эффективности. Инструменты бережливого производства должны подкрепляться грамотной стратегией. Иногда достижение стратегических целей требует значительного увеличения издержек и отказа от, казалось бы, очевидной выгоды. Понимание, в каком направлении движется предприятие, позволяет принимать правильные решения.

Кейс
Крупный кабельный завод начал терять долю рынка. Общая загрузка производственных мощностей не составляла и 50%. Оборудование приходилось часто останавливать на внеплановые ремонты. Хотя несколько лет назад предприятие хорошо вложилось в модернизацию. С помощью инструментов и методов бережливого производства проблему, казалось, удалось решить. Стандартизация процессов, внедрение планово-предупредительных ремонтов и балансировка мощностей сократили простои. Но возможность производить больше не изменила ситуацию кардинально. Ведь продукцию нужно еще продать. Следующим шагом стал стратегический анализ ассортиментного портфеля. Акцент решили сделать на продукт, который производился в совсем небольших объемах для нужд крупной госкомпании. Масштабный инфраструктурный проект, который запустил заказчик, мог обеспечить стабильный сбыт на ближайшие годы. Но этот вид кабеля поставляли и конкуренты. Наличие современного оборудования и использование качественного сырья позволили предприятию провести апгрейд продукта, сделав его преимущества очевидными. Улучшенный кабель стал более износостойким и экономичным, с ним оказалось удобнее и легче работать. Предприятие выиграло крупный тендер и смогло дозагрузить простаивающие мощности.

Ловушка № 2 — отсутствие комплексного подхода к изменениям

Распространенная ошибка многих руководителей — концентрация исключительно на производственных процессах. Установить современное оборудование и грамотно организовать работу — еще не значит победить в конкурентной борьбе. Предприятие существует не в вакууме. Успех зависит от огромного количества факторов — рыночной конъектуры, отношений с поставщиками и дистрибьюторами, от способности привлечь и удержать лучших в городе юристов или продажников… Над повышением эффективности нужно работать комплексно по четырем ключевым направлениям: стратегия, коммерческая деятельность, производство и логистика, управление персоналом.

Кейс
Производитель расходных медицинских материалов рассчитывал заметно нарастить производительность после покупки импортного оборудования. Современная линия позволяла выпускать материалы нового поколения в больших объемах. Но на деле объем продукции не вырос — линия простаивала в ожидании полуфабрикатов с предыдущего передела, кроме того, время уходило на частые переналадки. Инструменты бережливого производства помогли расшить «бутылочные горлышки», сбалансировать процесс, увеличить скорость переключения с одного вида продукции на другой. Несмотря на сокращение издержек, себестоимость новой продукции оказалась выше. Продавать ее по старой цене оказалось невыгодно, а по новой дилеры приобретать отказывались. Решением стало проведение ребрендинга. В позиционировании ушли от старого названия и сделали акцент на объективные функциональные преимущества инновационной продукции. В результате спрос со стороны конечного потребителя повлиял на закупщиков.

Ловушка № 3 — недооценка сопротивления персонала

Руководителю, который планирует реформы, нужно готовиться к тому, что коллектив воспримет изменения в штыки. По статистике, лишь 30% инициатив по повышению эффективности процессов или продуктов успешно и в полной мере реализуются. Одна из главных причин неудач — сопротивление персонала. Пользу от грядущих изменений люди чаще всего видят не сразу, но вероятную угрозу улавливают мгновенно. Вопросам вовлечения персонала в изменения нужно уделить особое внимание: донести необходимость перемен, рассказать об открывающихся возможностях, вместе сформировать видение будущего и роль каждого члена команды. Важно показать, что игра может стоить свеч и обеспечить возможности для обучения и развития.

Кейс
За 20 с лишним лет маленький завод по производству обуви и снаряжения для активного отдыха вырос в крупного поставщика, экспортирующего продукцию более чем в 20 стран. Развитие шло органично и во многом стихийно. Пока в один момент комплектовщики не перестали успевать собирать и отправлять заказы. Срыв сроков на фоне кризисных явлений в экономике стал поводом пересмотреть организацию всех процессов. Консультантам по бережливому производству было над чем поработать: продукция хранилась хаотично, люди тратили много времени, перемещаясь по несколько раз в день на значительные расстояния из одного цеха в другой, операторы часто выступали «сторожами станков» и мешали друг другу работать. Инструменты бережливого производства — оптимальное средство для решения этих проблем. Но при их внедрении не была проведена работа с персоналом. Люди на местах начали демонстрировать формальное отношение к работе: «Я не успел выполнить задачу, так как раскладывал инструменты по 5С». В чем действительно выросла их продуктивность — в придумывании анекдотов и шуток про консультантов и новые правила. Маркетолог, который был с генеральным директором на короткой ноге, заявил открыто: «Не надо лезть в маркетинг с бережливым производством!» Руководство было близко к тому, чтобы отказаться от реформ, но в итоге изменило подход. На собрании коллектива директор откровенно рассказал о необходимости изменений, была проведена большая работа по доведению четких целей до каждого отдела и сотрудника. На предприятии создали инициативную группу, которую возглавил маркетолог — совместная работа постепенно сплотила команду в отношении изменений.

Подписывайтесь на канал «Инвест-Форсайта» в «Яндекс.Дзене»

Вам понравился этот текст? Вы можете поддержать наше издание, купив пакет информационных услуг
Загрузка...
Предыдущая статьяСледующая статья