ENG
Перед запуском любого проекта финансовый директор определяет эффективность вложенных инвестиций с точки зрения влияния на прибыль. Чаще всего для оценки выбирают несколько показателей и параметры: ROI, период окупаемости, влияние на прибыль (в том числе на чистую), объем инвестиций, бюджет компании, длительные проекты оцениваются по модели DCF (Discounted Cash Flow, с англ. «дисконтированный денежный поток») с точки зрения оценки свободного денежного потока компании в будущем. Однако в случае проектов цифровой трансформации финансисту также важно найти дополнительные метрики, подобрать ключ, чтобы измерить пользу проекта.
Стратегия компании как ключ к оценке
Стратегия ― эталон для оценки проектов по цифровой трансформации: она фиксирует точку, в которой компания находится в текущий момент, и цели на будущее. Именно стратегия отвечает на вопрос, какие процессы важно оптимизировать именно сейчас, а что можно отложить.
Есть кластер проектов, на которых не стоит экономить, в частности на тех, что направлены на достижение стратегических целей компании. Проекты цифровой трансформации могут не принести немедленной прибыли, но в перспективе позволят компании выйти на другую скорость и качество бизнес-процессов. Новые инструменты дают возможность оставаться гибкими и принимать более эффективные решения, и это может стать основанием для подтверждения ценности проекта.
Например, перенос данных в облако, внедрение продуктового подхода ― трудоемкие, долгие и затратные проекты, которые при этом напрямую влияют на конкурентоспособность компании и обеспечивают возможность гибко адаптироваться к изменениям внешней среды.
Цифровая трансформация в текущих условиях становится уже не роскошью, а необходимостью. Мир меняется, у новых поколений другие интересы и способ восприятия мира. Следует понимать, что если компания не прошла цифровую трансформацию, в будущем придется догонять не только конкурентов, но и покупателей.
При оценке проектов цифровой трансформации с точки зрения стратегии всегда нужно смотреть на альтернативные варианты. Так, компания рассматривает внедрение инструмента, который сможет заменить целый отдел. При этом стоимость проекта эквивалентна ФОТ для 30 сотрудников. Компания может отложить проект, но в этом случае стоит отдавать себе отчет в том, насколько компания отстанет от конкурентов в этом случае и не упустит ли она в долгосрочной перспективе большую прибыль.
Кроме того, важно учитывать, что интеграция любых цифровых инструментов предусматривает предварительную подготовку: нужно собрать команду, которая будет заниматься интеграцией, структурировать данные, описать все бизнес-процессы. Порой компания может быть не готова к цифровизации, поскольку существующие процессы не выстроены.
Проверочные вопросы на этом этапе:
- Поможет ли проект по цифровой трансформации достичь стратегических целей компании и насколько быстро?
- Если отложить внедрение инструмента, как это скажется на конкурентоспособности компании?
- Есть ли в компании база для внедрения технологичных инструментов?
Особенности при оценке проектов автоматизации
У проектов по автоматизации бюджетирования срок возврата инвестиций дольше, чем у других бизнес-процессов. Здесь можно оценить влияние на прибыль компании через учет человеко-часов, которые поможет сэкономить новый инструмент.
К примеру, компания планирует ввести автоматизированную систему бюджетирования. В этом случае следует оценить время работы всех участников процесса и заработные платы за это время и сравнивать их со стоимостью внедрения нового инструмента: необходимые пользовательские лицензии, работа интегратора и так далее. В то же время система бюджетирования напрямую влияет на работу руководителей и, следовательно, на качество работы всей компании ― таким образом через косвенные факторы можно показать эффективность проекта.
Если проект сложно оцифровать, стоит попробовать поискать источники с экспертными оценками, проанализировать мировые исследования или изучить опыт других компаний.
Кроме того, в случае, если речь идет о внедрении готового цифрового инструмента, к оценке можно привлечь аналитиков, консультантов и разработчиков со стороны вендора. Часто у интеграторов есть собственная статистика по реализованным проектам, и они могут предложить свои данные. Так, к примеру, аналитики облачной системы Workforce Management выяснили, что их система по итогам внедрения в разных компаниях дает прирост по обороту от 1% до 5%.
Проверка тестированием
В текущих условиях, когда зарубежные поставщики ПО уходят с рынка, для цифровой трансформации может быть недостаточно доступных решений, и может потребоваться создание собственного инструмента. Это эксперимент в чистом виде, он может обернуться как успехом, так и неудачей, в этом случае у компании должна быть возможность тестирования и, конечно, бюджет.
Создание собственного решения связано с определенными рисками, здесь важно принять во внимание то, что все может пойти не по плану. К примеру, период окупаемости и расходы могут увеличиться, само решение может оказаться нерабочим.
Тестирование позволяет сделать проект управляемым, и здесь эффективным будет agile-подход. Можно провести пилот с небольшими вложениями и оценить будущие результаты. Если что-то пошло не так, будет проще сделать шаг назад или перестроить траекторию. В случае, если испытание показало, что в потенциале решение помогает увеличить прибыль, его можно будет масштабировать.
Экономика без слез
Еще один ключ к оценке любых проектов ― это описание процесса, его продолжительности, трудоемкости, размера команды, необходимой для реализации.
На этапе планирования проектов цифровой трансформации инициаторы готовят смету, но зачастую им сложно подсчитать полный комплекс затрат. Здесь главным помощником и критиком выступает финансовый директор и его команда, который задает вопросы о возможных расходах, которые могут возникнуть во время реализации или уже после внедрения, и таким образом позволяет рассмотреть весь процесс с разных сторон и дополнить расчеты. Так, к примеру, проект предполагает покупку нового ПО, которое в будущем потребует технического обслуживания и обновления, а это дополнительные расходы ― это также важно учитывать.
Скажем, сотрудник контакт-центра предлагает внедрить чат-бот. Он проводит начальное исследование, узнает стоимость и сроки внедрения инструмента и определяет состав команды. Промежуточным звеном будет подготовка полного расчета под проект, где будут учтены налоги, обязательные отчисления. В процессе диалога финансист рассчитывает окупаемость и влияние чистую прибыль, а также оценивает соответствие стратегии ― затем следует согласование со стороны C-level. Если проект приоритетный и обязательный для реализации стратегии, он внедряется; если же таких проектов в работе несколько, решение принимается, исходя из Quick wins.
Большинство неудачных кейсов в том, что касается неумеренных затрат на цифровую трансформацию, связаны с недостаточно тщательным просчетом расходов на проект, качеством управления проектом на старте. Поэтому так важно всесторонне проработать все аспекты нового решения, оценить все риски в денежном выражении. При этом действовать необходимо быстро, потому что мы находимся в постоянно меняющейся среде: оценка должна быть максимально быстрой, а финансист должен занимать партнерскую позицию по отношению к бизнесу.
Что пригодится финансовому директору при оценке проектов цифровой трансформации:
- Самое главное ― владение бизнес-экспертизой: знание бизнес-процессов компании и продукта.
- Понимание взаимосвязи глобальных экономических процессов и специфики компании.
- Умение принимать решения о запуске проектов цифровой трансформации и защищать их перед правлением.
