• Подписывайтесь на  E-mail рассылку

ENG
Generic selectors
Exact matches only
Поиск по заголовкам
Поиск по содержимому
Search in posts
Search in pages
В мире, Это интересно

McKinsey: Восемь слагаемых успеха для инноваций

Крупные компании зачастую испытывают сложности при разработке и внедрении инноваций. Ведь сильной стороной большинства из них является оптимизация существующих управленческих и производственных бизнес-процессов. И все же некоторые крупные компании, среди которых, например, металлургическая компания Alcoa, Discovery Group, занимающаяся геологическими изысканиями и консультациями, и подразделение NASA – Исследовательский центр Эймса, успешно ведут инновационную деятельность.

Художник: Юрий Аратовский

Сотрудники консалтинговой компании McKinsey досконально изучили опыт этих и других известных своими новшествами организаций. В ходе специального исследовательского проекта были проведены серии интервью с топ-менеджерами более чем из 300 компаний из разных отраслей и стран. Исследование позволило определить восемь наиболее важных именно для крупных компаний аспектов инновационной деятельности. Эти элементы способствуют успеху при разработке новых продуктов и сервисов, бизнес-процессов и бизнес-моделей.

Результаты исследования изложены в статье The Eight Essentials Of Innovation, опубликованной в издании McKinsey Quarterly. Её авторы, Марк де Йонг, Натан Марстон и Эрик Рот – директора офисов McKinsey в Амстердаме, Лондоне и Шанхае соответственно.

Восемь основополагающих элементов они подразделяют на две части. Первые четыре элемента предназначены для определения инновационных приоритетов и формирования условий, благоприятствующих инновациям. Следующие четыре помогают организовать инновационную деятельность таким образом, чтобы она повышала производительность и эффективность работы компании.

Элемент первый: стремление

В 1962 году президент Джон Ф. Кеннеди заявил: Америка «отправится на Луну в этом десятилетии», что стало основой для появления множества инноваций. Смелое и вдохновляющее видение способно положить начало многим действиям. Но в корпоративной среде вдохновляющих слов руководства недостаточно. В компаниях необходимо сочетать высокие стремления с финансовыми показателями. Инновационная деятельность должна быть частью корпоративных стратегических планов. Необходимо определить количественные показатели в сфере инноваций, а также назначить ответственных за их достижение. Также полезно каскадировать показатели до уровня конкретных подразделений и сотрудников. Это развеет представления о том, что инновации – чужая работа, и вовлечет в инновационную деятельность как можно больше сотрудников.

Элемент второй: выбор

Хорошие идеи очень важны, но проблемой большинства крупных компаний является не недостаток новаторских предложений, а их избыток – что приводит к сложности отбора инноваций и оценки их перспективности. Необходимо правильно оценить, какие идеи поддерживать, финансировать и развивать.

Инновации по своей сути – предприятие рискованное. Для получения максимальной отдачи от портфеля инновационных предложений необходимо управлять связанными с ними рисками. С одной стороны, невозможно точно предсказать, где возникнут ценные инновации, с другой стороны – вести поиски сразу во всех направлениях очень ресурсоемко и бессмысленно. Задача руководителей – установить граничные условия, в рамках которых будет вестись инновационная деятельность. Процесс поиска, идентификации и ограничения инвестиционного пространства может основываться как на интуитивных видениях будущего, так и на результатах детального стратегического анализа.

Элемент третий: открытие

Согласно распространенному представлению, инновации появляются на свет в результате озарения, которое приводит также к созданию новых продуктов и новых рынков. Такие озарения – результат работы гения. Но, к счастью для большинства компаний, есть и другие методы, кроме найма гениев на работу. Найти инновационное решение можно путем систематической и последовательной работы в трех направлениях: определить важную проблему, которую необходимо решить, найти способ решения этой проблемы и бизнес-модель, которая генерирует из этого решения деньги.

Зачастую источник знаний о существующих проблемах и способах их решений находится вне компании, у ее бизнес-партнеров и даже клиентов. Поэтому будет полезно создать механизмы обратной связи с внешними контрагентами. Также следует помнить, что к эффективным решениям такого рода приходят в результате множества итераций. Компаниям следует активно использовать прототипы для того, чтобы тестировать и развивать собственные инновации.

Элемент четвертый: развитие

Важный элемент инновационной деятельности – усовершенствование бизнес-моделей, связанное с изменениями в цепочке создания стоимости или диверсификацией потоков прибыли. Яркий пример такого рода развития бизнес-моделей – изменение прежнего порядка ведения дел, вызванное появлением смартфонов и мобильных приложений. Развитие технологий, по сути, заставляет компании заново изобретать свой бизнес. И всё же большинство организаций не рискуют вмешиваться в свою бизнес-модель – пока не столкнутся с угрозой собственному существованию.

Существуют различные способы борьбы с таким положением дел. Компании занимаются конкурентной разведкой, чтобы вовремя уловить рыночные сигналы и тенденции, а также финансируют пилотные проекты и эксперименты, организационно, а иногда и территориально отделенные от основного предприятия. Это хороший способ определить, в чем именно заключается бизнес компании.

Например, газета The Financial Times в ответ на растущую диджитализацию средств массовой информации в 2007 году запустила инновационную модель подписки. И если в период расцвета печатной прессы 80% дохода FT приходилось на печатную рекламу, сейчас больше половины доходов приходится на продажу контента.

Элемент пятый: ускорение

Распространенным препятствием для инновационной деятельности является чрезмерная регламентированность бизнес-процессов и усложненный порядок принятия решений.

Зачастую компании сами препятствуют внедрению новшеств, и удивительное количество корпоративных инноваций стало результатом нарушения корпоративных же распорядков и правил. Конечно, необходим баланс. Бюрократию следует держать в узде, но нельзя и пренебрегать правилами кросс-функционального взаимодействия, следует соблюдать прозрачный порядок принятия решений.

Важный шаг на пути к успеху – проверка минимально жизнеспособного продукта (MVP, minimum viable product) на клиентах компании. Важно успеть сделать это до того, как внутреннее вмешательство положит конец экспериментам и исказит до неузнаваемости первоначальную идею. Следует разрушить барьеры, стоящие между отличной идеей и конечным пользователям. Чем быстрее и чаще команда проекта получает и использует обратную связь, тем быстрее она получает и отличный конечный результат.

Также необходимо, чтобы корпоративная культура компании поощряла успех проектной деятельности, связанной с инновациями, а не только выполнение менеджерами своих функциональных обязанностей.

Элемент шестой: масштабирование

Для успеха инновационной идеи также важно сразу определить ее потенциал: уровень распространения и целевую аудиторию. Например, предметы роскоши и некоторые мобильные приложения предназначены для нишевых рынков. А социальные сети работают в глобальном масштабе. Предварительная оценка потенциала инновации, ее способности к распространению и тиражированию очень важны, чтобы задействовать необходимые ресурсы в надлежащем объеме.

Необходимо обеспечить готовность производственных мощностей, поставщиков, дистрибьюторов и других участников к быстрому распространению нового продукта или услуги.

Элемент седьмой: экспания

В последние несколько лет большинство компаний пришли к осознанию того, что эффективная деятельность по разработке инноваций требует привлечения внешних агентов. Ведь перемещение талантов и знаний больше не ограничено географическими границами или рамками корпоративных организационных структур. Партнерства различного рода способны предоставить доступ к самым разнообразным талантам, а также могут включать затраты на совместные разработку и использование новых продуктов. Известно, что компоненты первого iPod от Apple были разработаны почти полностью вне компании; благодаря эффективному взаимодействию с внешними контрагентами Apple прошла путь от замысла продукта до его воплощения всего за девять месяцев.

Однако такая работа с партнерами должна носить системный характер. Необходимо решить, какие партнерства в наибольшей степени поддерживают инновационные стратегии компании. Также следует регулярно пересматривать сеть партнеров, расширяя и сокращая их по мере необходимости и используя договорные обязательства и специальную систему мотивации деловых партнеров.

Элемент восьмой: мобилизация

Как ведущие компании стимулируют, поощряют, поддерживают и вознаграждают инновационное поведение и мышление среди своих сотрудников? Они начинают с первого из восьми элементов – со стремления. Нацеленность на конкретные действия в сочетании со стратегическими и финансовыми показателями позволяет мотивировать сотрудников на активное участие в разработке и внедрении инноваций.

Зачастую крупные компании выделяют сотрудников и подразделения, занимающиеся инновационной деятельностью, в обособленные организационные структуры, так называемые «инновационные гаражи», где небольшие группы могут работать над важными проектами, не связанными с рутинной деятельностью компании.

Практическое использование этих восьми элементов позволяет даже крупным компаниям, обремененным регламентами и консервативной корпоративной культурой, успешно разрабатывать и внедрять инновации.

Автор: Сергей Максимов

Подписывайтесь на канал «Инвест-Форсайта» в «Яндекс.Дзене»
Загрузка...