ENGИгорь Фомин — маркетолог, совладелец клиники «Институт движения»
На самом деле, их великое множество, но зачастую собственники и менеджмент объясняют проблемы в бизнесе не своими просчетами, не своим бездействием, а внешними обстоятельствами. Разбирать все ошибки в одной статье мы не будем, потому что на это уйдет полжизни и это материал для целого ряда публикаций. Но на некоторые я попробую пролить свет.
Самая главная — центр управляется врачами. Не менеджерами, а врачами. Очень редко, когда эти два человека, а точнее, качества, присущие людям абсолютно разной формации, сочетаются в одном человеке. Каждый эффективен по-своему, каждый заслуживает должного уважения (хотя стоит заметить, что и врач может быть так себе, да и большинство менеджеров являются далеко не Менеджерами). То же самое можно отнести и к единоличному управлению менеджерами, когда все решения, наладка бизнес-процессов, закупка оборудования, мотивация медицинского персонала принимаются без учета мнения высшего медсостава.
Эти две категории людей, касты, так сказать, отличаются друг от друга не только внешне, но и принципиально разным видением и пониманием мира. Врач зачастую с менеджерами даже говорить не хочет. Он делит мир на две касты — медики и пациенты. Они не только не хотят, они не могут понять, что такое менеджмент, маркетинг, управление персоналом, постановка целей и задач, контроль, мотивация. Их учили не этому.
То же самое касается менеджеров. Как только они влезают в зону чужой компетенции, навязывают традиционные инструменты менеджмента в медучреждения, используя свою терминологию, то тут же встречают сопротивление. Вроде и говорят об одном и том же, и цели совпадают, но на подсознательном уровне используется разная терминология и формируется мощный конфликт, который — в лучшем случае — приводит к неэффективной деятельности, в худшем — к распаду компании.
Казалось бы, чего проще — договоритесь! Но тут на поверхность выходят обычные человеческие слабости — амбиции тех или других, неспособность и неготовность слушать, слышать, договариваться, искать точки контакта. Когда личные интересы ставятся выше бизнеса, вероятность того, что предприятие будет создано, что будет заложено правильное ДНК, обрекающее то на успех, — маловероятно.
На крайней выставке «Здравоохранение-2016» обратил внимание на две экспозиции. Выставлялись две клиники! Я в шоке — на выставке B2B стоят B2C. Думаю: я что-то в этой жизни не понимаю, надо подойти разобраться. На одной коллектив центра весь в движении и, самое главное, — смотрит на главного врача как на бога. Который, может, и специалист классный, но такое решение, как здесь выставляться, — это очевидно его решение, неправильное, не менеджерское, неэффективное.
Подхожу к другой клинике. Стоят три очаровательные дамы, одна из них директор, она же и главврач. Уже наполовину объяснение есть. Спрашиваю: «Кто, что, откуда, чьи деньги вложены?». Отвечают: «Мы немецкая клиника, инвесторы и технологии оттуда». Я продолжаю: «Ну так есть ли эффект, я, может, чего-то ещё не знаю?». Она говорит, что есть. Я в сомнении. Вечером захожу к ним на сайт, смотрю раздел прайс-лист. И опять в шоке — прайс-лист выложен в виде СКАНА листка, на котором указаны их услуги. Одна из них — скандинавская ходьба с инструктором за 100 евро в час! В ЕВРО! Целых СТО евро! Что там за инструктор, может, Брэд Питт? Утром следующего дня подхожу к директору-главврачу на той же выставке и спрашиваю: «А по-честному, как бизнес идет и выставка, в смысле, эффективность?». «Да задница, — говорит. — И тут, и там». Вопрос не к ней — к немцам: «Почему буржуазные менеджеры делают ТАК бизнес, пусть даже в России?!».
