ENGКак сказал классик, все счастливые семьи счастливы одинаково. А вот успешные компании достигли своего положения совершенно разнообразными способами. Объединяет же их стремление развить свой успех, масштабировать бизнес и получить дополнительный доход на сделанные инвестиции.
Статья Building Scalable Business Models («Масштабирование бизнес-моделей») Кристиана Нильсена и Мортена Лунда, опубликованная в зимнем выпуске журнала Sloan Management Review, посвящена важным и даже животрепещущим вопросам создания бизнес-моделей, готовых к росту для увеличения прибыли.
Авторы напоминают топ-менеджерам про стратегическую значимость бизнес-модели как знания о том, как компания создает и распределяет ценности (value), а также констатируют, что при разработке бизнес-моделей необходимо сразу учитывать факторы, которые в дальнейшем позволят ее масштабировать. Ведь именно способность компании к росту прибыли и увеличению доходности на вложенный капитал определяет бизнес-потенциал компании, а значит и привлекает внимание инвесторов.
Также масштабируемость бизнес-модели показывает устойчивость компании и ее способность к росту даже в условиях внешнего давления — например, при усилении конкуренции или ухудшении макроэкономической ситуации.
Напротив, компании, чьи бизнес-модели не подлежат масштабированию, рискуют остаться далеко позади. Чтобы не оставаться голословными, авторы приводят назидательный пример — сеть книжных магазинов Borders, которая проиграла в конкурентной борьбе Amazon и закрыла все свои магазины 31 декабря 2010 года.
Что же авторы имеют в виду, когда говорят о масштабируемости бизнес-моделей?
Масштабируемость компании — это ее способность увеличить выпуск продукции (объем оказываемых услуг). Важный аспект такой способности заключается в росте производительности при добавлении ресурсов. Второй аспект — возможность увеличения отдачи на дополнительные инвестиции. Обычно такая возможность возникает в бизнес-моделях, где новые возможности или предложения для потребителей становятся новаторскими, инновационными.
В статье подчеркивается отличие масштабируемости бизнес-модели от приобретения (или поглощения) иных компаний. Во втором случае может проявиться синергетический эффект, который позволяет снизить затраты, упростить производственные процессы и повысить эффективность маркетинговой деятельности. Однако такие синергии не обязательно приводят к улучшению масштабируемости бизнес-модели.
В течение пяти лет авторы статьи проводили специальное исследование, в котором приняли участие почти сто скандинавских компаний, а также изучали опыт ряда известных компаний, включая Apple, Google и Groupon. Эти работы позволили соавтором определить пять типовых способов создать масштабируемую бизнес-модель.
Первый способ заключается в использовании новых каналов распространения. Как признают сами авторы, эта идея не нова, но эффективна. Добавление нового канала продаж позволяет компании извлечь выгоду из увеличения продаж и сократить долю накладных расходов. По крайней мере, до тех пор пока каналы распространения не «каннибализируют» друг друга, то есть пока новый канал распространения не станет препятствует продажам в уже существующих каналах.
В статье приводится пример датского поставщика свежей рыбы Copenhagen Seafood, который традиционно работал только с элитными ресторанами, а затем начал продавать свежую рыбу непосредственно розничным покупателям, предлагая им те части рыбы, которые не были востребованы ресторанами.
Второй способ предполагает преодоление традиционных ограничений пропускной способности, существующих в каждой отрасли. Например, для фармацевтической промышленности такие ограничения заключаются в затратах на создание исследовательской инфраструктуры и сложная, длительная сертификация новых лекарств.
Руководители компаний должны спросить себя, как они могут обойти существующие ограничения. Например, в private banking компания может передать на аутсорсинг большинство функций и сосредоточить все ресурсы на взаимодействиях с клиентами.
Способ номер три предполагает фактическое включение, инкорпорирование партнеров в бизнес-модель, с привлечением их капитала и других ресурсов. Пример — компания Sky-Watch, которая занимается разработкой и производством дронов. Руководство компании решило открыть базовую платформу для клиентов и стратегических партнеров, то есть позволить им добавлять их собственное оборудование и программное обеспечение. Это решение увеличило ценность продукции компании для покупателей, при этом использование собственных ресурсов было сведено к минимуму.
Четвертый способ масштабирования бизнес-модели также предполагает использование партнеров. На этот раз речь идет о переложении на них ряда функций, традиционно выполняемых самой компанией. Например, компания Tupperware из Флориды распространяет свою продукцию через сообщество торговых представителей, заинтересованных в продаже этих кухонных принадлежностей широкому кругу лиц. А вот Groupon наоборот превращает клиентов в партнеров, стимулируя их рекламировать услуги компании.
Заключительный, пятый, способ масштабирования бизнес-модели компании, который описывается в статье, заключается в создании на основе продукции компании платформы для совместного использования самой компанией, ее партнерами и клиентами, а в некоторых случаях и конкурентами. Такое «платформенное сотрудничество» может принимать различные формы. Например, PrintConnect.com из Германии управляет веб-платформой для процесса печати и упаковки, которая связывает партнеров по цепочке создания стоимости.
Руководителям, заинтересованным в масштабируемости бизнес-модели, следует помнить о том, что для использования пяти представленных способов требуется определить те направления деятельности и процессы, где сотрудничество с партнерами выгодно и может увеличить ценность предложения для клиентов.
Для идентификации новых партнеров и новых возможностей авторы призывают отказаться от традиционных вопросов из MBA-набора (например, таких как анализ структуры затрат, рентабельность продукции и сегментирование рынка) и предлагают использовать специальную дорожную карту для определения потенциальных рычагов масштабируемости бизнес-модели.
На этой карте авторы выделяют три последовательных этапа: определение потенциальных стратегических партнеров, поиск вариантов масштабирования бизнес-модели и анализ вариантов масштабирования.
Стратегические партнерства часто используются для масштабирования бизнес-модели путем создания дополнительной ценности для клиентов и потребителей либо путем использования партнерских ресурсов. Для идентификации потенциальных партнеров руководителям следует задать себе вопрос: существуют ли компании, которые могли бы выполнять действия в нашей бизнес-модели — или предоставлять ресурсы для нее — таким образом, чтобы помочь улучшить ценностное предложение для наших клиентов?
При разработке вариантов масштабирования бизнес-модели авторы предлагают использовать следующие вопросы:
Каковы основные факторы стоимости этой конкретной бизнес-модели?
Существуют ли возможности освободить бизнес-модель от существующих ограничений на выпуск продукции?
Может ли эта бизнес-модель привести к масштабируемости?
Как новая бизнес-модель бросает вызов нашим существующим представлениям о бизнесе?
Что нам нужно следует изменить для реализации этой бизнес-модели?
После того как представлены все варианты масштабирования бизнес-модели, оценить их с точки зрения возврата на инвестиции.
Авторы завершают статью указанием на существование двух традиционных подходов, предполагающих достижение эффекта масштаба (то есть снижения себестоимости выпуска единицы продукции) или эффекта объема (когда эффективность достигается за счет разнообразия выпускаемой продукции, а не ее количества). По их мнению, ориентация на масштабируемость бизнес-модели может служить альтернативой этим подходам.
Автор: Сергей Максимов
