ENGSloan Management Review: Стратегии и инновации
В неблагоприятных экономических условиях, при спаде экономики или незначительном ее росте, особое значение для конкурентоспособности компаний приобретает ее способность к производству инноваций. Зачастую лидеры прибегают к самым разнообразным средствам, чтобы стимулировать появление инновационных продуктов. Например, создают в компании особую, благоприятную для творчества культуру. И все же, как правило, разработка и внедрение инноваций считается своего рода управленческим искусством. Однако такой подход не является единственным возможным или обязательным.
Авторы статьи Harnessing the Secret Structure of Innovation в журнале Sloan Management Review предлагают рассматривать инновации в качестве такого же объекта управления, как маркетинг или HR, и использовать специальные методики, подходы и процедуры для того, чтобы поставить дело инноваций на надежную промышленную и стратегическую основу.
Для этого требуется отказаться от взгляда на инновации как на следствие мистического творческого озарения и большой удачи, а рассматривать их как результат целенаправленного поиска.
Старший партнер и управляющий директор компании нью-йоркского офиса компании Boston Consulting Group Мартин Ривз вместе с руководителями проектов Рамиро Палма и Джоан Харносс, а также Томас Финк — директором Лондонского института математических наук — провели исследование, целью которого было изучение инновационных процессов и поиск общих паттернов и закономерностей, способных помочь менеджерам в создании новых продуктов и разработке стратегий инноваций.
Исследователи провели математическое моделирование (впрочем, все математические подробности и выкладки авторы предусмотрительно оставили за пределами статьи), основываясь на исторических сведениях о том, как инновации появлялись в таких различных сферах, как язык, программное обеспечение, гастрономия и музыка, а именно: джаз начала двадцатого века.
Впрочем, сразу нужно оговорить, что инновации авторы статьи рассматривают лишь как комбинации различных компонентов уже существующих продуктов или решений. Чтобы проиллюстрировать свои взгляды, они приводят в примеры конструкторы Lego, из деталей которого можно собрать разнообразные новые модели. При этом, что особенно подчеркивается в статье, получившиеся модели могут различаться по сложности и трудоемкости. Основываясь на этих отличиях, авторы выделяют так называемые «нетерпеливую» и «терпеливую» стратегии.
В первом случае инновационные решения просты, но и их разработка не требует значительных усилий и времени. Так как для этого используются соответственно простые компоненты. Во втором случае результаты инновационного процесса отличаются повышенной сложностью, для их появления необходимо затратить много времени и денег, а при разработке используются сложные составляющие элементы.
В статье говорится и о существовании третьей инновационной стратегии, хотя в этом случае речь идет не о стратегическом, а об интуитивном или даже случайном отборе компонентов. Авторы статьи так и называют эту стратегию — «случайной».
Что же они обнаружили в ходе своего исследования?
В статье утверждается, что эффективность и успешность инноваций зависит от времени. Если сначала преимуществом обладают те, кто придерживается «нетерпеливой» стратегии, то с течением времени ситуация изменяется и в выигрыше оказываются те компании, которые избрали для себя «терпеливую» стратегию. Наименее эффективной предсказуемо оказывается «случайная» стратегия, приверженцы которой, осознанно или нет, сделали ставку на удачу и собственную интуицию.
Таким образом, делают вывод исследователи, не существует одной универсальной выигрышной стратегии инноваций. Как и в случае бизнес-стратегий, успех зависит от множества факторов — для инноваций наиболее значимыми являются факторы времени и области использования.
По результатам своего исследования авторы статьи предлагают простой процесс создания стратегии по разработке и внедрению инноваций. Данный процесс состоит из пяти последовательных шагов.
В качестве первого шага они предлагают выбрать область, для которой будут создаваться инновации. Для успеха инновационных процессов важно не только выявить потребности клиентов и потребителей, но и понимать, как устроена область. Для этого рекомендуется сделать обзор основных конкурирующих между собой продуктов и установить, насколько они сложны и есть ли у вас доступ к их компонентам. Авторы советуют выбирать такие области, где продукты еще не отличаются большой сложностью и можно легко получить доступ к основным их составляющим. Тогда, используя «нетерпеливую» стратегию, можно опередить конкурентов, чтобы затем перейти к стратегии «терпеливой», предлагающей получение более высокого вознаграждения, но со значительной отсрочкой. В качестве примера в статье приводят компанию Uber, которая — спустя три года после того, как была основана как компания по прокату лимузинов — вышла на рынок совместных поездок. Этот рынок был еще незрелым, предлагаемый продукт весьма прост, а все необходимые составляющие легкодоступны. Проявив «нетерпеливую» стратегию, компания выпустила специальное приложение, а реализуя стратегию «терпеливую», занимается разработкой беспилотного автомобиля.
Второй шаг может показаться противоречивым. Авторы советуют смотреть не вперед, в будущее, а назад, в прошлое. Важно оценить, как изменялась сложность продуктов в избранной вами области. Это можно сделать, сопоставив количество продуктов со сложными и простыми компонентами. Если наблюдаемая сложность невысока, то рынок еще находится в зачаточном состоянии и выигрышной будет «нетерпеливая» стратегия. Если сложность, напротив, высока, то эта область развивается и, чтобы достичь успеха, следует выбрать «терпеливую» стратегию.
На следующем, третьем, шаге следует определить наилучший способ исполнения выбранной стратегии. Если вы избрали «нетерпеливую» стратегию, следует сосредоточиться на доработке или создании компонентов для быстрого вывода продуктов на рынок. Именно скорость разработки будет для вас наиболее важным конкурентным фактором. А вот для тех, кто придерживается «терпеливой» стратегии, приоритет имеет не минимизация сроков выпуска продукта, а максимизация числа будущих новшеств. Этому подходу следуют такие крупные технологические компании, как Apple и Samsung, которые много исследуют и патентуют, но затем годами внедряют эти новшества в свои продукты. Такие задержки вызваны не технологическими сложностями в интеграции, а именно тем, что эти компании играют с пользователями, реализуя «терпеливую» стратегию.
Четвертый шаг предполагает, что компании необходимо определить, когда пора менять свою стратегию инноваций. Поскольку исследования определили, что универсальной выигрышной стратегии не существует и успех стратегии зависит от времени и положения дел в отрасли, важно своевременно переключаться между «нетерпеливой» и «терпеливой» стратегиями. Хорошим индикатором для переключения обычно является изменение в сложности продуктов, существующих в отрасли. Увеличение сложности — надежный сигнал, что пришло время сменить «нетерпеливую» стратегии разработки инноваций на «терпеливую».
Пятый, финальный, шаг заключается в заблаговременной подготовке к изменению характера инноваций в отраслях и к изменению самих отраслей. Авторы статьи предупреждают, что упрощения случаются на границах различных отраслей или при возникновении инноваций, влияющих на несколько отраслей. Например, появление сетей обмена P2P и формата MP3 привело к появлению Napster и других распространяющих аудиофайлы сайтов, а также к радикальному изменению музыкальной индустрии.
И хотя авторы статьи предупреждают, что их исследование не позволило обнаружить достоверные сигналы, предупреждающие об изменениях такого рода, они уверены, что управление инновационными процессами на основе их рекомендаций приведет компании к успеху.
Автор: Сергей Максимов
