ENG
Горит огонь в душе владельца, а бизнес развивается и процветает. Однако иногда огонь гаснет, а бизнес превращается в машину по зарабатыванию денег. Владельческий контроль может разжечь огонь вновь, приподняв собственника на другой уровень личного развития, позволит найти баланс между бизнесом и своим внутренним миром или безболезненно отойти от операционного управления.
Еще одна фундаментальная задача, которую позволяет решить владельческий контроль вне зависимости от присутствия или отсутствия собственника бизнеса у руля операционки, — обеспечение эффективного роста и развития компании с различных исходных позиций, будь то проблемный или процветающий бизнес. Не может быть роста из года в год: рынки меняются, сотрудники выгорают, спрос сдвигается в другую сторону.
Основная ценность владельческого контроля заключается в том, что он дает стратегический взгляд на бизнес сверху и снаружи, помогает увидеть корень проблем, устранить причину и отстроить бизнес-процессы. Даже если бизнес успешен, владельческий контроль даст этому подтверждение, позволит выявить новые возможности и наметить очередные точки роста. Находясь внутри компании и в ежедневной рутине, объективный трезвый анализ вряд ли получится.
Точка сборки понятия «владельческий контроль» происходит в голове у собственника в момент, когда самоидентификация трансформируется от «я — предприниматель» к «я — инвестор», а душа предпринимателя перестает отожествляться с душой бизнеса. Должна произойти сепарация в лучшем смысле этого слова: «я — не бизнес», «бизнес — не мой ребенок».
Осознав себя инвестором в отношение своего бизнеса, собственник поднимается на следующую ступень развития. С позиции инвестора он может сравнить доходность разных классов активов в своем портфеле между собой и с целевыми значениями с рынка. Так, средняя доходность арендной недвижимости составляет в среднем 3–5% в год, ценных бумаг — 10–12%, а вот бизнес как наиболее высокорисковый актив должен в идеале приносить не менее 30% годовых. Если бизнес, рассматриваемый теперь как инвестиция, приносит меньший доход, требуется провести анализ и сделать выводы. Именно здесь возникает другая парадигма мышления, которая влечет за собой сдвиги в целеполагании и манере ведения бизнеса.
Другой значимый этап трансформации, хоть и ступенькой ниже, находится в переходе от «я — управляющий» к «я — владелец». Как правило, предприниматель в малом бизнесе — «и швец, и жнец, и на дуде игрец». В его голове объединены функции маркетинга, финансов, продаж, IT, PR. Разделить их, осознать и примирить между собой противоположные цели — задача непростая, но крайне важная для дальнейшего роста компании.
Владельческий контроль начинается с выстраивания стратегического контура желаний и целеполагания. Это непростая задача: зачастую сам владелец не знает точно, каких именно целей хочет достичь. Для каждой компании цели будут индивидуальны — это может быть прибыль, маржа, доля рынка, количество клиентов. Разработка стратегии компании позволит понять общий вектор движения к целям, разложить ответственность за результат внутри компании и определить рычаг приложения усилий на уровне подразделений. Результатом аналитической работы станут два документа: целостное, непротиворечивое, соразмерное амбициям владельца и возможностям рынка видение развития компании в текстовом файле и цифровые таблицы. Оцифровка планов и способов их реализации обязательна, ведь цифры не врут.
Ни один предприниматель не способен обеспечить развитие компании на 360 градусов, так как никто из нас не может знать абсолютно все. Человеку нужен человек. Необходимо формировать команду ключевых сотрудников и налаживать с ними диалог и обратную связь. Набирает популярность понятие manageup, когда собственник определяет направление развития бизнеса, а ведущие сотрудники как профессионалы в своих областях предлагают пути к желаемому результату.
Формулировка целей, доведение их до ключевых сотрудников в формате диалога и получение обратной связи завершают подготовительный этап владельческого контроля. На том же этапе следует договориться о точках контроля — индикаторах, которые будут регулярно анализироваться владельцем и командой. Контроль не должен быть плоским, нужен доверительный диалог и рассмотрение вопроса со всех углов. Именно такой подход позволит выстроить единую систему принятия решений, которая своевременно и глубоко отвечает внешним и внутренним вызовам.
Выйти из операционного управления резко, с подходом «а пусть они сами», у владельца вряд ли получится — это будет травматично и для бизнеса, и для владельца. Подготовив почву, можно делегировать полномочия, всегда оставаясь во владельческом контроле и будучи уверенным, что обратный путь в операционное управление всегда открыт.
Выстроив владельческий контроль, владелец может увидеть, что бизнес становится более эффективным и даже выходит на новый уровень, а у самого собственника высвобождаются внутренние ресурсы и вновь загорается огонь в душе.
