• Подписывайтесь на  E-mail рассылку

ENG
Generic selectors
Exact matches only
Поиск по заголовкам
Поиск по содержимому
Search in posts
Search in pages
Мнение, Это интересно

Слишком разные: почему проваливаются слияния сильных корпораций

Наталья Ионова – генеральный директор CAF Group

Новость о возможной покупке Сбербанком крупного пакета акций российского IT-гиганта отправила акции «Яндекса» в пике. Люди реагируют на сообщения о грядущих корпоративных изменениях еще более остро, чем ценные бумаги. Даже простые слухи могут привести к росту напряжения внутри компании, которую собираются покупать.

Человек так устроен, что первая реакция на перемены – неприятие и сопротивление. Эти чувства отлично измеряются в деньгах. Концерн Daimler купил американского автопроизводителя Chrysler за $36 млрд в надежде увеличить капитализацию общей компании и через 9 лет продал за $7 млрд. Сделка оказалась неудачной: немцы просто не смогли договориться с американцами, можно ли пить пиво в обед и устраивать перекуры в течение рабочего дня, на каком языке вести совещания и как часто стоит их проводить. Дело осложнилось тем, что во время интеграции ушел на пенсию глава американского концерна, за ним покинула компанию вся управляющая команда Chrysler. Весь кейс можно свести к простой шутке, широко распространенной в то время: «Как вы произносите Daimler-Chrysler?» – «Как Daimler: Chrysler молчит!»

Один неплохой игрок рынка сунулся к другому неплохому игроку со своим уставом – в итоге проиграли оба. Аналитическое бюро Economist Intelligence Unit проанализировало 150 слияний и доказало, что культурная ассимиляция – одна из главных проблем при объединении компаний. И это же главная причина неудачи в 70% провалившихся M&A-сделок (сделок слияния и поглощения). Невнимание к этому вопросу привело к неудаче слияние Sony с Columbia Pictures и Deutsche Bank с Morgan Grenfell – они закончились увольнением сотрудников и убытками.

В каждой компании есть свои правила оценки сотрудников, их найма, продвижения и увольнения. Элементы корпоративной культуры – это и политика вознаграждений, и дресс-код, и возможность приходить в офис с домашними животными.

Наталья Селиверстова / РИА Новости

В случае со Сбербанком и «Яндексом» очевидно, что госбанк и частная публичная компания очень разные внутри. Российский IT-гигант начинался как почти семейный стартап, основатели и первые сотрудники которого работали вместе в одной комнате, сообща отдыхали и праздновали первые победы. Никакого дресс-кода и обращение на «ты» ко всем, право голоса у каждого сотрудника. Отчасти эта атмосфера сохраняется в корпорации и сейчас, когда число сотрудников в ней превысило 6 тысяч человек, и распространяется на все филиалы. Офис «Яндекса» работает круглосуточно: есть желающие творить по ночам. На рабочих столах у некоторых живут мышки и даже змеи. Для подчиненных Германа Грефа, который предстает в СМИ достаточно прогрессивным руководителем, это будет перебором. В огромной финансовой структуре с участием государства есть жесткие рамки, даже новые положения либерализированной корпоративной культуры директивно спускаются сверху. Сила Сбербанка – в хорошем использовании централизованной модели. Наложение вертикали на горизонталь вряд ли даст плюс.

Бегство от перемен

Корпоративные слияния во многих случаях провоцируют утечку мозгов. При появлении первых сообщений о грядущей сделке топ-менеджмент начинает испытывать страх перед грядущей сменой управленческой модели и увольнением. В период слияния двух корпораций трения среди высшего руководства возрастают на 47%, а индекс удовлетворенности сотрудников своей работой, по данным журнала Pharmaceutical Executive, снижается на 14%. Персонал, находясь в состоянии неопределенности, тоже начинает испытывать стресс, ведь тот, кто нанял их, больше не самый главный. В этих условиях обычно начинается бегство специалистов, особенно ценных, обладающих узкой экспертизой. Причем можно наблюдать несколько волн увольнений: кто-то принимает решение о смене места работы сразу после появления слухов о смене акционеров, кто-то выжидает некоторое время, чтобы убедиться, что худшие предположения оказались верны. По статистике, которую приводит McKinsey, две трети топ-менеджеров «поглощаемой» организации уходят из компании в течение трех лет.

В 2007 году Microsoft за $6,3 млрд приобрела aQuantive. Союз должен был быть крайне прибыльным на фоне роста дисплейной рекламы, но слияние спровоцировало утечку мозгов – бегство директоров и талантов из aQuantive, что отразилось в списании $6,2 млрд убытков у Microsoft в 2012 году. Вот и в случае покупки «Яндекса» Сбербанком не исключена утечка.

В американской специализированной литературе начиная с 1992 года используется термин «синдром слияния». Речь идет о специфическом состоянии, в которое неминуемо впадает работник поглощаемой компании, даже если сохраняет рабочее место. Сильные и часто неожиданные (с рядовыми сотрудниками никто не торопится делиться информацией) перемены приводят к затяжной депрессии, стрессам, повторяющимся болезням. Для бизнеса симптомы выглядят так: снижается лояльность работников по отношению к организации – количество вовлеченных сотрудников сокращается вдвое. Также падает уровень инновационной активности и производительность труда. Что неудивительно хотя бы потому, что примерно два часа в течение рабочего дня сотрудники компании заняты только мыслями и разговорами о грядущих переменах.

В итоге на треть снижаются операционные доходы и на 11% – рост прибыли.

По мнению экспертов, корпоративная культура и люди – ее основные носители – зачастую остаются за пределами внимания администраторов интеграционных процессов. А зря: именно HR-директора следует, как кота, первым запускать в новое бизнес-пространство.

Подписывайтесь на канал «Инвест-Форсайта» в «Яндекс.Дзене»
Загрузка...