Интервью, Это интересно

Кирилл Крок: «Надо совершить финансовую революцию в сфере культуры»

Карьеру в театре Кирилл Крок начинал бутафором, осветителем, монтировщиком сцены, так что театральную кухню он знает изнутри. Ныне Кирилл Крок — директор Государственного академического театра им. Евгения Вахтангова — одного из самых известных, и, что немаловажно, самых богатых театров страны. Практически ни на одном спектакле театра не бывает свободных мест. О том, благодаря чему этого удалось достичь, а также о преимуществах и проблемах федерального учреждения культуры он рассказал корреспонденту «Инвест-Форсайта». 

Касса — универсальный показатель

— Кирилл Игоревич, как бы Вы сами оценили место Театра Вахтангова на театральной карте столицы и страны на сегодняшний день? 

— Определять, какой театр «лучше или хуже», — достаточно сложное занятие: каждый театр индивидуален, каждый театр, я уверен, стремится найти именно своего зрителя, свое неповторимое творческое лицо. Но как человек, который с 16 лет работает только в театральной сфере, я убеждён: всерьез говорить о рейтингах театров, о тех самых первых «пятерках», «десятках», «двадцатках», можно, только имея четкие критерии. О них я постоянно твержу в прессе — чем, собственно, навлекаю часто на себя гнев некоторых моих коллег по театральному цеху. Суть этих критериев в том, что оценивать востребованность театра по-настоящему возможно только одним способом — через кассу, количество проданных билетов. Всё остальное оставим на суд театральным критикам, театральным блогерам, это имеет отношение к искусствоведческим спорам, воззрениям, желаниям и т.д. А вот степень востребованности театра, меру его нужности людям можно определить только этим критерием и никаким иным. Ничего другого в мире не придумано. Я очень рад, кстати, что эту точку зрения разделяет Олег Павлович Табаков, который никогда не боялся говорить, что касса — универсальный показатель.

Конечно, с театром им. Вахтангова, обладающим шестью сценами, историческим зрительным залом на 1155 мест, не может конкурировать маленький театр, у которого всего 100 мест. Но мы с ним и не пытаемся соревноваться — мы исходим из того, что у них своя прекрасная аудитория, у нас своя, нисколько не хуже. Главное, чтобы эти сто билетов маленького театра были проданы.

За 2016 год наш театр заработал порядка 650 млн рублей от своей внебюджетной деятельности. Но здесь при подсчетах и анализе экономической ситуации всё-таки нужно понимание того, какую сферу деятельности анализируешь. Недавно РБК было проведено исследование, на мой взгляд, некорректное: там были взяты расходные и доходные части театров в формате бухгалтерской отчетности по балансу к прибыли. Почему некорректное? Потому что если таким образом пойти дальше, можно прийти к выводу, что и школы у нас неэффективные, да весь бюджетный сектор в стране неэффективный. Куда более точное и корректное сравнение находится в другой плоскости: субсидию на выполнение госзадания нужно сопоставить со следующими данными: какой по итогам года образовался размер собственных доходов театра от уставной деятельности. В те, как правило, входит показ спектаклей — как в Москве, так и на гастролях; продажа сувенирной продукции, книг, программок и буклетов; привлечение театром пожертвований от спонсоров и меценатов. Иначе говоря, речь о соотношении объема внебюджетного сектора к твоему бюджету. И я полагаю, если баланс объема тех средств, что тебе дает государство, и собственных доходов находится в пропорции 100% на 100% (или «рубль на рубль»), можно утверждать с абсолютной уверенностью — такой театр работает очень эффективно.

— Сумма в 650 млн рублей, названная Вами, — это прибыль театра?

— Нет, на экономическом языке я бы не назвал это прибылью. В экономике прибыль считается по формуле: доходы минус расходы на конец года. В театре нет прибыли как таковой — понимаете, здесь практически всё, что зарабатываем, мы тратим. Когда вы проходили через здание театра ко мне в кабинет, не могли не заметить, что все помещения в клеёнке, «в лесах». Вот мы и вкладываем в это: здесь нужно покрасить стены, тут нужно вскрывать паркет, в этом месте вообще надо строить новое помещение; здесь из-за сильных летних дождей наша система водоотведения не справляется, и надо принимать меры, и прочее. И это ещё не все статьи расходов. У нас по госзаданию условно 3 спектакля в сезон, а мы выпускаем 6. Откуда взять деньги? Из этих же доходов, которые заработал театр. Также зарплата у сотрудников должна быть конкурентной по меркам Москвы; вопрос, согласитесь, не третьестепенный для меня как директора. В среднем зарплата в бюджетной сфере Москвы колеблется на уровне 53 тыс. рублей в месяц; в Театре Вахтангова она сейчас на отметке в 103 тыс. и дальше будет расти. Между тем, всего лишь шесть лет назад наш театр имел финансирование в пределах 140 млн в год и зарабатывал примерно столько же. А что касается средней зарплаты актера в театре на тот момент, она находилась на уровне… 25 тыс. рублей. Так что можно, как говорится, сравнить… Поэтому если классифицировать поступления «в плюс», то прибылью их именовать было бы неверно, так как они вкладываются в капитал под названием «Театр Вахтангова». А капитал для меня, например, прежде всего, люди, с которыми я работаю, независимо от должности. И — эти великие стены, которые нужно содержать в идеальном состоянии. Потом еще один немаловажный нюанс: всё, что мы зарабатываем, играя в год только в Москве порядка 500 спектаклей (и 50 на гастролях), мы вкладываем в федеральную, государственную собственность — а, понятно (улыбается), не в собственность Крока, Туминаса или, допустим, Маковецкого.

Культура как отрасль в контрастах

Учреждение культуры «федерального подчинения» — какие плюсы-минусы Вы как руководитель-практик выделили бы? И не наблюдаете ли «внутрицеховой» дискриминации в выделении средств для театров, музеев, библиотек, других объектов культуры?

— Да, дискриминацию я наблюдаю. Действительно, учреждения, которые сегодня имеют федеральный статус, живут в несравненно более комфортных — и с экономической, и с административной точек зрения — условиях на фоне тех, кто такого статуса не имеет. Особенно контраст разителен, если брать для сопоставления региональные театры. Да не будем далеко ходить — возьмем для примера те же московские, находящиеся в ведомстве Департамента культуры города Москвы. Про регионы и говорить не хочется — там «шаг вправо-влево равносилен расстрелу». Та ужасная зарегламентированность деятельности, система, которая создана в области бюджетирования театров, находящихся в подчинении либо субъекта федерации, либо города областного подчинения, очень вредит творческому процессу. Каждый шаг, который делает театр (покупка, заказ), всё через идиотские системы электронного магазина или регистрации. Закупки, подача отчетностей — всё приходится делать с невероятными барьерами и сложностями; мы вынуждены раздувать для выполнения административных предписаний штат, нести дополнительные расходы, не связанные с творчеством, составлять кипу бумаг. Если посмотреть на это, как теперь любят, «с точки зрения эффективности», любая покупка в бюджетном секторе становится дороже, потому что в ее стоимость надо включить все расходы: на дополнительный бухгалтерский персонал, специалистов по госзакупкам, специалистов-айтишников, административные расходы, а еще — техника, бумага… Кто-нибудь в стране думает об этом?

При этом в неравномерности распределения бюджетных средств есть своя предыстория. Если мы вернемся в недавнее прошлое, то вспомним, что театры финансировались по сметному принципу. То есть у каждого театра было своё штатное расписание с количеством окладов, надбавок к ним, налогов, со штатной численностью, которую утверждал учредитель. У каждого театра — свой имущественный комплекс; у нас, положим, он достаточно большой — свыше 20 тыс. квадратных метров, со сложной инженерной системой. К тому же практически каждый крупный театр в России (так исторически сложилось) располагается в здании — памятнике истории или архитектуры, федеральном или региональном. И вот на основании этих характеристик каждому театру и была высчитана его сметная стоимость на содержание имущества, на новые постановки.

83-ый ФЗ: как лучше исполнить Закон на практике

Есть способ сделать финансирование театров более справедливым?

— Когда десять лет назад был принят 83-ый Федеральный закон, назовём его, условно, о субсидиях на выполнение государственного задания, в законе брался за основу бюджет учреждения, зафиксированный на последнем двухлетнем уровне. Но, естественно, годы-то идут, театры развиваются, прирастают новой собственностью, открывают новые, современные площадки. Возникает проблема. То есть чтобы в 2017 году выравнять всем норму бюджетного финансирования — к чему нас, собственно, призывает текущее законодательство, — надо фактически совершить финансовую революцию в сфере культуры. Все театры очень разные, у всех способы ведения хозяйственной деятельности друг на друга не похожи, причесать всех под одну гребенку и сказать, к примеру, Малому театру — «вот у вас тоже площадь, сопоставимая с Вахтанговским театром, и потому давайте добьёмся, чтобы нам обоим давали бы средств одинаково», было бы, наверное, неправильно. Я в решении этого вопроса придерживаюсь другого принципа. Всем театрам, работающим в одном регионе, я утвердил бы норматив содержания на квадратный метр, а дальше умножил бы тот на занимаемую площадь. Налоги, коммунальные расходы, зарплата. А остальную методику начисления перевёл бы в систему, после чего можно было бы применить формулу «на один заработанный рубль театр получает еще один рубль из бюджета». Но надо признать, предложенная схема работоспособна для федеральных учреждений. А как быть с региональными театрами, где копеечные бюджеты, которые едва-едва покрывают затраты на зарплаты, налоги и частично коммуналку? Там, к сожалению, не «резать» бюджет, а увеличивать надо… И заработать они много не могут, потому что цены на билеты низкие — иначе театр рискует стать недоступным для зрителя. В столице театральный билет в 10 раз дороже, чем в других российских городах.

— Немудрено предположить, как это отражается на контенте, на содержании проектов.

— Самым разрушительным образом. Вы знаете, например, что во многих государственных российских театрах — а их больше 500 — сегодня вообще отсутствуют должности худрука или главного режиссера?.. Вот представьте себе театр, в котором нет творческого лидера, если угодно — вдохновителя, театр прозябает. В театре главное — художественная мысль и направление, которое верно может сгенерировать творчески одаренный человек. Театру на периферии еще «повезло», если его директор — выходец из театральной среды, но сколько и по сей день случаев, когда директором театра становится назначенец из областных или городских органов власти, или какой-нибудь завхоз с городской торговой базы. Я недавно спросил одного перспективного режиссера — не хотел бы он возглавить театр. Он мне прямо ответил, что, конечно, нет — он не желает заниматься всеми этими сумасшествиями — госзаказами, средними зарплатами, бесконечными «указивками» от чиновников, согласованиями каждого шага. Он мне так и сказал: «Зачем? Я лучше приеду как московский режиссер, спектакль поставлю, денег получу и уеду». Административная машина направлена, увы, не на то, чтобы созидать в театре, притягивать молодых режиссеров, аккумулировать их в театральное пространство города, в котором они живут, а сделать всё с точностью наоборот, чтобы произвести фактическое отторжение истинно талантливого человека от театра.

Так что мы — как федеральное учреждение культуры — можем быть только тысячу раз благодарны (говорю это без всякой лести) Министерству культуры РФ за то, что в значительной степени благодаря им наша работа по части жизнеобеспечения облегчена, и существенно. Хотя и у нас случаются различные казусы, но нас слышат в Минкульте и даже уже принятые решения отменяют! Конечно, в Минкульте, если б захотели, и в отношении нас также могли бы довести всю эту бюрократическую систему до маразма. Но такого, слава богу, не происходит; и хорошо, что там понимают — в функции учредителя не должна входить текущая финансово-хозяйственная деятельность, его задача — грамотно регламентировать отрасль, не подменяя собой функции, когда ты на каждый чих, на каждый потраченный рубль обязан получить письменное согласие учредителя.

— Продолжаются споры вокруг активно внедряемого в театральную повседневность понятия «директорский театр»…

— Я вам сразу скажу — хотя, возможно, снова обращу в свой адрес стрелы негодования со стороны некоторых коллег по директорскому корпусу — я не понимаю, что такое «директорский театр». Для меня такого понятия не существует. Здесь надо исходить из шкалы ценностей: главное в театре — спектакль. Я в театре — обслуживающий персонал, я должен помогать худруку или приглашенному режиссеру в создании максимально благоприятных условий для творчества. И для меня в этом плане не существует не только никакого противоречия между коммерческой окупаемостью постановок и их высоким художественным уровнем — напротив, я вижу полную взаимосвязь этих понятий. Вообще, в вопросе с «директорским театром» умышленно, мне кажется, сейчас происходит смысловая подмена — по аналогии с продюсерским театром. В США и Европе он, замечу, достаточно распространен и плодотворен. Но в этом случае продюсер сам, как частный предприниматель, вкладывается в проект или театральную компанию и потом либо получает прибыль и начинает проект развивать дальше, либо прибыли не получает и прогорает. Так что это — другая история. В тех же Соединенных Штатах, не будем забывать, нет Министерства культуры, там ни один театр, ни одна картинная галерея не получают ни цента из федерального бюджета. Это — их страна, их традиции, их экономика. У нас, к сожалению или счастью, пока по-другому.

Беседовал Алексей Голяков

Подписывайтесь на канал «Инвест-Форсайта» в «Яндекс.Дзене»
Загрузка...
Предыдущая статьяСледующая статья