ENG
Может ли компания существовать вообще без начальников? «Да», — с уверенностью ответил консультант по организационным изменениям Дуг Кирпатрик, чье выступление можно было услышать в Москве в прошедшую пятницу на деловом форуме «Бизнес со смыслом».
Перед публикой Кирпатрик предстал в качестве представителя консалтинговой компании NuFocus Strategic Group, но известен он прежде всего благодаря своему опыту работы в Morning Star — фирме, прочно вошедшей в историю менеджмента, хотя казалось бы, высокотехнологичной ее назвать нельзя. Morning Star специализируется на помидорах — перерабатывает их, производя кетчупы и подобные пищевые продукты. Компания быстро растет и занимает значимую долю на рынке США, но известна она отнюдь не этим, а тем, что стала классическим примером так называемой «бирюзовой организации» — то есть фирмы, работающей на основе самоуправления сотрудников без жесткой власти менеджмента. Сам термин «бирюзовая организация» получил популярность благодаря сенсационной книге бизнес-тренера Фредерика Лалу «Открывая организации будущего» — и именно Morning Star стала важнейшим кейсом этой книги: на примере томатной корпорации Лалу демонстрировал все свои важнейшие идеи. Дуг Кирпатрик, пришедший в Morning Star в 1983 году, в книге Лалу тоже упоминается.
Ну а свою московскую лекцию Кирпатрик начал с важного тезиса: бизнес страдает от отсутствия эмоциональной вовлеченности сотрудников в то, что они делают. Gallup каким-то образом подсчитал, что к числу «не вовлеченных» относится порядка 70% всех работников американских компаний, и потери бизнеса из-за этого измеряются огромной цифрой — 500 млрд долларов в год.
По сути дела, Кирпатрик поставил вопрос о том, как привести работников капиталистических компаний в такое психологическое состояние, о каком тщетно мечтали лидеры коммунистических режимов: чтобы люди были энтузиастами, горели на работе, считали дело своим личным и целиком ему отдавались. Только на таком эмоциональном фундаменте может возникнуть коллективный труд свободных людей. Однако того, чего не смогли добиться компартии, вроде бы смогут достичь продвинутые современные компании, в которых обычные материальные стимулы будут еще усилены настоящим самоуправлением работников. Как известно, именно настоящего самоуправления боялись власти социалистических государств — но не испугался учредитель Morning Star Крис Рафер, согласившийся реально делегировать своим сотрудником полномочия — вплоть до распоряжения корпоративными финансами и даже права увольнять и принимать персонал.
«Свобода ведет к вовлеченности», — провозглашает Кирпатрик.
Сегодня, по словам Кирпатрика, компания представляет собой самоуправляемое сообщество, в котором нет иерархических отношений, начальства и права приказывать, но есть исключительно коллегиальность и сложные демократические и переговорные процедуры. Никто не может никому приказать — все должны друг с другом договариваться. Компания, по сути, представляет собой правовое государство со своей конституцией, правоустанавливающими документами, миссией — и, как сказал лектор, «миссия заменяет босса».
Злобные менеджеры, говорит Кирпатрик, «менджеры из ада» — главные убийцы эмоциональной вовлеченности. В Morning Star нет менеджеров, и это хорошо, по крайней мере потому, что имеется большая экономия на положенных начальству высоких зарплатах. Вместо менеджеров есть естественное лидерство, которое надо ежедневно заслуживать, убеждая других в своей правоте. Но опять же, никто не может приказать — обо всем надо договариваться.
«Власть приказывать приводит к атрофиии лидерских мышц», — заявляет Кирпатрик.
Базой для всех бизнес-процессов являются договоренности между каждым сотрудником и 7-12 его ближайшими коллегами, с которыми он непосредственно взаимодействует. Эти договоренности фиксируются в так называемых «письмах о взаимопонимании», в которых устанавливаются зоны ответственности каждого. Впрочем, вмешательство в чужие дела не запрещается и даже приветствуется. Принцип компании в том, что, по словам Кирпатрика, «проблемы другого департамента — это мои проблемы». К слову, именно «ответственности за все» требовал Ленин от своих подчиненных в первые годы после революции.
Но как же происходит реальная координация, если каждый тянет в свою сторону и никто никому не подчиняется? Для этого существует четкая система переговорных процедур — так что, в конечном итоге, власть в фирме есть. Сначала два сотрудника могут попытаться договориться между собой. Если им этого не удается, они должны пригласить третьего сотрудника в качестве медиатора. Если усилия медиатора добиться компромисса оказываются тщетными, собирается специальная панель. Если спорщики не соглашаются и с решением панели, запускается еще более масштабная процедура арбитража, чье решение уже окончательное и обязывающее. Именно так происходят увольнения сотрудников — начинаются они с того, что один сотрудник предлагает другому уволиться. Маленький комментарий: об этом знают немногие, но Иисус Христос рекомендовал своим ученикам очень похожую многоступенчатую систему улаживания споров.
Важной составляющей системы самоуправления является ее полная публичность и, в частности, публикация в открытом доступе показателей эффективности каждого сотрудника (показатели эти устанавливаются для каждого индивидуально). Так что не известно, что более комфортно — быть зависимым от менеджера, или существовать на глазах всего «вовлеченного» коллектива. Однако, если верить лектору, этот момент во многом сглаживается за счет геймификации бизнес-процесса, показатели эффективности рассматриваются как очки в игре, которая увлекает сотрудников и делает привлекательным труд в «Morning Star».
Впрочем, дивиденды от самоуправления не только эмоциональные, но и вполне ощутимые: как заявлял Крис Рафер, в течение 20 лет годовые темпы роста компании измерялись двузначными цифрами. Начавшись как фирма по перевозке помидоров, Morning Star превратилась в корпорацию, включающую три завода и собственные помидорные плантации. За анархическим фасадом интересы владельцев предприятия не остаются забытыми.
Свою лекцию Дуг Кирпатрик закончил риторическим вопросом: если система самоуправления была внедрена в такой «грязной» отрасли, как переработка сельскохозяйственного сырья, то, тем более, разве не может она быть внедренной в высокотехнологичных компаниях?
Автор: Константин Фрумкин
