ENG
Добавить в избранное
Мнение, Это интересно

Работа с персоналом как составляющая часть управления изменениями

Екатерина Иваненко

Екатерина Иваненко

Ведущий консультант Odyssey Consulting Group

Успех любого проекта складывается из многих составляющих: грамотная предпроектная работа, анализ, планирование шагов, составление дорожной карты проекта, документирование, формирование эффективной обратной связи, гибкость и скорость реакции на изменения в процессе и прочее. Но нельзя упускать из вида такую порой неочевидную, но очень важную деталь, как работа с персоналом во время изменений в организации. Ведь большая часть успеха проекта изменений зависит от уровня вовлеченности и заинтересованности не только инициатора этих изменений, которым часто является топ-менеджмент компании, но и сотрудников, работающих «на местах». И если вовлеченность первых лиц компании часто является точкой старта проекта, то работа с персоналом в рамках процесса управления изменениями требует дополнительных усилий.

Фото: depositphotos.com

Внедрение нового проекта изменений можно условно описать моделью ADKAR, разработанной Джеффом Хиаттом (Jeff Hiatt), CEO компании Prosci Change Management, в 2001 году. Она описывает этапы процесса, которые проходят люди при трансформации их взглядов и поведения:

  • Осознание необходимости изменений (Awareness);
  • Желание поддержать изменения и участвовать в них (Desire);
  • Знания о том, как осуществлять изменения и каким должен быть результат (Knowledge);
  • Способность внедрять изменения день за днем (Ability);
  • Способность закрепить изменения (Reinforcement).

Этап 1 — Осознать изменения

На этом этапе важно проанализировать готовность, желание и способность организации и ее сотрудников меняться. Прежде чем работник примет что-то новое в своем устоявшемся рабочем мире, ему важно получить ответы на вопросы:

  • Что эти изменения значат лично для меня и для моего окружения?
  • Какие есть варианты и альтернативы?
  • Смогу ли я принять перемены в рабочем процессе и как быстро я смогу обучиться новым правилам работы?
  • Насколько я верю в необходимость и успешность проекта?

Для работника важно, чтобы ожидаемые выгоды от трансформации превышали затраты, которые он понесет в процессе внедрения этих изменений. Именно поэтому целесообразно оценить готовность персонала к предполагаемым нововведениям. Факторами готовности к этому процессу могут служить эмоциональная вовлеченность, открытость общения, поддержка нового, гибкость мышления, независимость и свобода в выражении мнения, динамичная внутренняя жизнь компании, объем времени, которое люди могу использовать для саморазвития, генерации новых идей и предложений.

Важным также является эффективная внутренняя коммуникация. Эффективной ее можно считать в том случае, если руководство открыто и честно общается с работниками, доводит максимально полно всю информацию о происходящем в компании, вовлекает сотрудников в процесс принятия решений. Поэтому еще на этапе осознания изменений руководству и топ-менеджменту необходимо обратить внимание сотрудников всех уровней на то, почему нужны изменения и чем неудовлетворительно текущее состояние компании, какие цели будут достигнуты и какими средствами, разъяснить ожидаемые положительные результаты. Также важно оказать эмоциональную поддержку для уменьшения эмоционального сопротивления.

Этап 2 — Желание изменений

Ввиду личностных особенностей, реакция на изменения у людей может сильно различаться. Также на реакцию может повлиять контекст перемен и методы их проведения, последствия лично для каждого работника, история и культура компании, личный опыт. Исходя из этого, можно сделать вывод, что процесс восприятия нового очень неоднороден и непредсказуем. В зависимости от внешних и внутренних факторов он может развиваться волнообразно, как показано на графике.

Одним из ключевых моментов на данном этапе, от которого во многом зависит успех проекта, является работа с сопротивлением. Тут можно выделить несколько основных тезисов:

  1. Сопротивление неизбежно: всегда будут те, кто не готов менять и меняться.
  2. Оно может принимать различные формы в зависимости от настроя.
  3. Скрытое сопротивление гораздо опаснее открытой конфронтации.
  4. Слова людей часто не совпадают с их мыслями.

Причин такому поведению может быть много, однако главная из них — страх. Из-за недостатка информации «сверху» внутри коллектива начинают зарождаться слухи и ложные пессимистичные настроения. Тревога потерять рабочее место, статусность, стабильность, знакомый коллектив и привычный круг задач нарастает, как снежный ком, поэтому важно не создавать в коллективе информационный вакуум. Возможность получить информацию и задать вопрос руководству должна быть организована на постоянной основе и доступна любому сотруднику.

Основной принцип преодоления и профилактики сопротивления персонала при внедрении проекта — максимально открытое и честное двустороннее взаимодействие руководства с сотрудниками всех уровней, максимум информации о происходящем, дополнительное обучение персонала и вовлечение его в процесс принятия решений.

В качестве инструментов можно выделить проведение информационной кампании с участием проектной команды компании, предоставляющей услуги консалтинга, выделение внутренней проектной команды, проведение обучения сотрудников. В информационной кампании может (и даже должно) быть задействовано не только высшее руководство организации, но и линейные руководители.

Не стоит пренебрегать данным этапом и закрывать глаза на имеющиеся в коллективе волнения и тревожность, ведь это может значительно снижать эффект преобразований. Избежать негативных моментов полностью невозможно, но можно максимально снизить отрицательный эффект от них, чтобы добиться поставленных целей.

Этап 3 — Знания

На данном этапе ключевым является создание внутренней проектной команды. Она может действовать как на регулярной основе и поддерживать плановые изменения в компании, так и быть сформированной под конкретный проект. Эффективная коммуникация двух проектных команд (со стороны компании-заказчика и со стороны компании, сопровождающей внедрение изменений) — важный момент на пути достижения целей.

Внутренняя проектная команда является связующим звеном сразу с нескольких сторон:

  • Между руководством компании и сотрудниками (бизнесом) — транслирует цели изменений, верхнеуровневые задачи и текущие приоритеты, с одной стороны, и ситуацию «на местах» — с другой.
  • Между проектной командой консалтинга и сотрудниками (бизнесом) — принимает требования бизнеса по организации конкретных процессов, ограничения, допущения с одной стороны и модифицированный в рамках проекта изменений функционал с другой.

Хорошей практикой является формирование интеграционной команды из сотрудников всех уровней организационной структуры компании. В идеальном варианте она должна включать в себя как минимум 3 иерархии: высший руководящий совет, «менеджеры изменений» и владельцы бизнес-процессов («люди из бизнеса»). Для успеха организационных мероприятий при определении команды, а также при назначении на различные должности в новой организационной структуре наиболее важны два параметра: воспринимаемая персоналом справедливость решений и быстрота их реализации.

Нельзя пренебрегать и обучением персонала на данном этапе. То есть сотрудники могут принимать и быть позитивно настроены на изменения, но не знать, что конкретно необходимо делать в новых реалиях. Развитие знаний включает в себя обучение новым навыкам, предоставление свободного доступа к информации (инструкции, справочники, мануалы), обеспечение небольших быстрых побед с фиксацией положительной динамики, постоянное информирование об изменениях. При этом любой сотрудник должен понимать связь между глобальными целями изменений, которые ставит перед собой компания и ее руководство, и его обучением.

В качестве инструментов можно выделить самообучение (до 70% времени обучения), очное и дистанционное обучение, тренинги, курсы, лекции (до 10% времени), обучение на практике с наставником и в рабочих практических группах. Это позволит сократить количество моментов, когда сотрудник не знает, что ему необходимо сделать, и перекладывает ответственность на других, аргументируя занятость другой работой, а также затягивает решение проблем и увеличивает сроки исполнения задач.

Этап 4 — Внедрение изменений

Успех проекта напрямую зависит от лидерских качеств руководства и интеграционной команды. Ценными являются способности создавать видение и перспективу процесса, доносить свою точку зрения таким образом, чтобы она служила мотивацией для остальных участников, действовать таким образом, чтобы это видение стало реальностью. Реализация проекта — это действие в условиях неопределенности, поэтому ситуация требует от заинтересованных лиц особого внимания в сторону персонала. Можно выделить несколько важных рекомендаций на этот счет:

  1. Быть последовательным в словах и действиях.
  2. Объяснять важность и целесообразность назревших изменений.
  3. Не умалчивать о сложностях и новых возможностях, которые открываются перед сотрудниками.
  4. Обеспечивать комфортные условия для перехода.
  5. Формировать возможность быстрой обратной связи.
  6. Объяснять, что ошибки — неотъемлемая часть процесса в переходном периоде.
  7. Сохранять терпение и позитивный настрой.
  8. Создавать корпоративную культуру, которая сама будет генерировать и поддерживать изменения.

Главными задачами HR-менеджера, которые должны быть оформлены в план мероприятий с фиксацией дат и сроков выполнения, в такой ситуации могут быть:

  • Мониторинг «целевых групп» сотрудников и ключевого персонала через проведение личных встреч и средств оценки.
  • Проектирование новой организационной структуры: прогнозирование направлений миграции кадров, расчет численности, мониторинг кадрового резерва и рынка труда.
  • Подготовка и пересмотр бюджетов миграции, оптимизация персонала, подготовка предложений по ротации кадров, пересмотр компенсаций.
  • Усиление корпоративной культуры с использованием технологий (сайт компании, корпоративный университет, тренинги, социальные программы).

Этап 5 — Закрепление изменений

Многие ошибочно считают, что с реализацией проекта заканчивается и работа по нему. Это не так. Немаловажным является этап закрепления и поддержки изменений, произошедших в компании. При этом оценка результативности проекта не может быть субъективной и основываться только на первоначальном ожидании, здесь необходимо всесторонне оценить эффект всех проведенных мероприятий и проанализировать результаты работы проектных команд с обеих сторон.

Часто такое подведение итогов (промежуточных или окончательных) проводится путем проведения собрания и анализа первоначального состояния компании, предлагаемых изменений, зафиксированных документально в уставе проекта или других проектных документах, и текущего состояния, которое может выражено как в качественных, как и в количественных оценках. Если на любом этапе проекта обнаружены отклонения, это должно привести к пересмотру стратегии дальнейших действий.

Показательным на данном этапе будет изменение корпоративной культуры: ясное видение всеми сотрудниками направления развития и целей компании, активное участие в изменениях не только топ-менеджмента, но и сотрудников на каждом рабочем месте, общая заинтересованность персонала, сокращение бюрократических процедур, изменение в документах и сокращение количества регламентов, совпадение ожиданий сотрудников со стратегией компании, поощрение удачных активностей сотрудников, что еще больше стимулирует персонал к совершенствованию.

Любое изменение производится людьми, именно поэтому так важно при реализации нового проекта работать с сотрудниками. Люди управляют событиями и процессами, и персонал должен стать самым важным ресурсом компании. Чтобы проект не получился «оторванным» от реальности, чтобы он поддерживался на этапе внедрения и после него, в нем должны быть заинтересованы работники всех уровней организационной структуры. Руководство компаний, которое это понимает, успешно внедряют изменения и получают долгосрочный положительный эффект от проектов.


Подписывайтесь на канал «Инвест-Форсайта» в «Яндекс.Дзене»
Наши телеграм-каналы:
Стартапы и технологии
Новые бизнес-тренды
Загрузка...
Предыдущая статьяСледующая статья