ENGAgile в России внедряют быстро и не только в IT — 32% использующих методы гибкого управления компаний никак не связаны с информационными технологиями. Среди последних — финансовые и страховые организации, медицинские клиники и даже промышленные предприятия. Однако есть и обратный тренд — все чаще звучат предостережения относительно Agile-практик, и дело не только в сложности их внедрения в традиционных компаниях. Как оказалось, далеко не всегда проблемы стоит решать с помощью инновационных управленческих практик, тем более что при неверном подходе это и вовсе рискует обернуться остановкой рабочего процесса.
Без денег и компьютеров
Принято считать, что Agile помогает компаниям повысить эффективность разработки — циклы традиционного производства программных продуктов и правда не успевают за динамикой внешних запросов. Однако нередко истинная причина пробуксовывания кроется в куда более банальных вещах.
«То, с чем я сталкиваюсь как консультант, — это необеспеченные базовые трудовые потребности сотрудников, — объясняет управляющий партнер Team Consulting Марина Арефьева. — О каком Agile можно говорить, если в компании нет бюджета на компьютеры? Современное рабочее место гораздо важнее, чем любые политики, процедуры, регламенты и ежедневные встречи».
К тому же проблемы сводятся не только к устаревшей или непроизводительной оргтехнике, на которой невозможно запустить Excel, обшарпанным помещениям и падающему интернету.
«Нередко я просто не дохожу до таких тем, как Agile, Scrum, планирования спринтов, а просто начинаю помогать спасать команду», — рассказывает Марина Арефьева.
Проблемой нередко оказывается неконкурентно низкая зарплата — за пределами столицы, в том числе в г. Санкт-Петербурге, нередко случается так, что уже за неделю до получения денег сотрудникам компаний нечем оплачивать дорогу до офиса.
«Если человеку негде жить, не на что есть, нет минимального избытка средств на счетах, это несчастный человек и неэффективный работник. О какой эффективной работе можно говорить, если человек срочно решает, где ему достать денег на еду?», — говорит Марина Арефьева.
Карго-культ вместо гибкости
Не стоит переходить к Agile-практикам тем компаниям, в которых пока еще нет людей, готовых не только внедрять, но и в ежедневном режиме поддерживать гибкие технологии. Таких людей можно называть фасилитаторами или скрам-мастерами. Иначе, несмотря на заявление о приверженности agile-подходу, все гибкие методологии выродятся в agile-карго-культ (например, от Scrum останется лишь разработка двухнедельными итерациями), говорит директор по развитию информационных продуктов холдинга Банки.ру Артем Чуканов.
«Факт остается фактом: гибкая разработка — не самоподдерживающаяся система, для успешного существования требуется постоянная борьба с энтропией, которая стремится минимизировать потенциальную энергию системы до состояния хаоса», — отмечает Артем Чуканов.
Применять конкретные методологии, разработанные на основе Agile, можно только при условии высокого уровня трудовой дисциплины и осознания сотрудниками личной ответственности, лишь тогда соблюдение определенных правил и требований в долгосрочной перспективе приводит к положительным результатам, согласен коммерческий директор AIC Денис Шершнев.
Нередко сотрудников включают одновременно в несколько групп по решению разных задач, что оборачивается дополнительной бюрократизацией.
«Вы включаете человека в 10 групп, а потом в них начинают проводить ритуалы из Agile, ежедневные 15-минутные встречи. Если в команде каждый человек участвует в 5-10 других командах, работа сводится к тому, чтобы просто ходить по встречам», — говорит Марина Арефьева.
Не стоит внедрять Agile, если руководство компании не готово потратить достаточно времени и средств на обучение ему сотрудников. Команду к внедрениям новых процессов необходимо готовить, предупреждает представитель финтех-проекта Kviku Александр Шестаков.
«Все-таки ключевой фактор — человеческий, поэтому необходимо для начала подготовить сотрудников, настроить их на «режим трансформации». Зачастую это оказывается самым сложным», — говорит Александр Шестаков.
Обычно люди в компаниях не готовы к внедрению Agile, и их нужно долго переучивать, знает руководитель управления стратегического развития ИТ Raiffeisenbank Сергей Щербинин. В случае с топ-менеджментом это может оказаться крайне сложной задачей.
«Организация в итоге встает перед выбором — либо очень долго переучивать менеджеров и пытаться расширить их парадигму, а это требует времени, занимает годы. Или же расстаться с успешными специалистами», — объясняет Сергей Щербинин.
Не для всех
Мало кто спорит, что Agile помогает компаниям ускорить выход продукта на рынок. Большинство согласится и с тем, что Agile повышает мотивацию сотрудников, не требуя прямой материальной стимуляции. Однако это — инструмент управления всего лишь отдельными проектами, но никак не регулярной деятельностью компании. И не факт, что Agile компании вообще необходим. К примеру, он совершенно ни к чему call-центрам и интернет-провайдерам, а заодно всем компаниям, ориентированным на циклические процессы. Он совершенно не подходит для сектора продаж, где у менеджеров есть KPI и план ранжированных по важности задач, отмечает основатель компании Caravan Станислав Другалев.
Нет повода внедрять новую методику большинству строительных или промышленных организаций, прежде всего из-за жестко регламентированных производственных процессов, считает руководитель продукта «Сервис-монитор» компании «Роспартнер» Алексей Каменев. Ведь при строительстве дома есть четкая последовательность работ, где каждый этап зависит от предыдущего, она не может и не должна меняться, и Agile здесь ничем не может помочь, отмечает он.
Не нужен Agile компаниям, которые ведут заказную разработку по заранее прописанным требованиям и фиксированной стоимости — прежде всего потому что он требует предоставления рабочей версии программного продукта для каждой итерации, а это может снизить темпы разработки и негативно повлиять на финансовую эффективность, отмечает Артем Чуканов.
Но главное, Agile вряд ли подойдет бюджетным организациям и компаниям госсектора с чёткой административной вертикалью, система управления которыми прямо противоречит гибким методикам. Не говоря уже о том, что они далеко не всегда ориентированы на повышение капитализации.
В целом же, Agile может серьезно усложнить разработку глобальных проектов, где вместо взрыва креативности рискует привести к неразберихе, срыву дедлайнов и провалу.
«Проверке корректности работы подвергнутся отдельные элементы проекта, но никто не гарантирует, что вместе они будут работать именно так, как нужно», — поясняет Станислав Другалев.
Он напоминает о, пожалуй, самом громком провале — проекте Obamacare, ИТ-система которого через полгода после запуска не справилась с нагрузкой.
«Случай, к сожалению, иллюстрирует типичную болезнь Agile: на каждом участке всё отлажено и работает корректно, но всё вместе не работает, система падает целиком», — говорит Станислав Другалев.
«Agile — очередной модный термин для обозначения хорошо организованной командной работы. Но мода на термины проходит, и на Agile уже проходит тоже», — резюмирует управляющий партнер консалтинг-центра «Шаг» Светлана Емельянова.
Автор: Ольга Блинова
