ENG
На конкурсе программ стратегического развития высших учебных заведений в Сколково сравнительно молодой Московский городской педагогический университет (МГПУ) занял 3-е место, обойдя более маститых «коллег» из проекта 5-100 и пропустив вперед только МФТИ и ТюмГУ. О том, какие вызовы стоят перед университетом и какие приоритеты у руководства в условиях быстроразвивающейся экономики, «Инвест-Форсайт» поговорил с советником ректората, директором фонда целевого капитала МГПУ Алексеем Анисиным.
— Какая миссия у университета сейчас, в условиях постоянного изменения? Чувствуете на себе вызовы сегодняшнего дня?
— Наш университет создавался в 1995 году, когда в московских школах был дефицит учителей — не хватало 5000. Московскому правительству было необходимо устранить эту нехватку, а городские школы не были готовы взять на себя издержки процесса. Поэтому город создал новый педагогический вуз, чья деятельность была направлена на решение этой сложной, масштабной, амбициозной, но в то же время очень понятной и фиксированной задачи. Это был вуз-проект, который на сегодня реализован. В московских школах уже несколько лет нет вакансий. Это не означает, конечно, что учителя не нужны — есть процедура естественной ротации, но все же ситуация не настолько острая, чтобы городу был нужен большой вуз. Мы ведь, последовательно реорганизовываясь, присоединили к себе ряд малых вузов, 10 педагогических колледжей. У нас сейчас около 15 тысяч студентов на разных формах обучения, около 2700 сотрудников, более 30 адресов по Москве. Мы сегодня крупнейший педагогический вуз страны по количеству учащихся. Вызов, который перед нами стоит, — исчерпанность миссии, именно той, которая нас двигала в течение 20 лет. Ее необходимо переформатировать, перезапустить. Мы находимся в очень сложном творческом процессе создания новой миссии и пока не пришли в точку, где она была бы абсолютно понятна. Задача подготовки учителей, безусловно, остается — но она не настолько остра, чтобы находиться постоянно в фокусе нашего внимания и быть задачей номер один для университета.
— Как можно сформулировать уникальное предложение, которое МГПУ дает потенциальному студенту?
— Сегодня мы делаем главный акцент на слове «городской» в своем названии. Мы хотим стать университетом не просто для системы образования, но для города. Мы исходим из того, что горожанин несет в себе особый менталитет, особую культуру. Это человек, которому требуются особые компетенции. И в таком смысле социализирующая функция университета выступает как дополнение к задаче по подготовке специалиста. «Soft skills», которые очевидно необходимы для жизни в современном городе (в большом городе одни, в деревне — другие), — это то, чем вузы не очень занимаются. Если называть вещи своими именами — вообще не занимаются: не видят этого в фокусе; не видят, как свою задачу. Получение «soft skills» достигается косвенным путем. Мы можем начать читать Шекспира наизусть, и это неизбежно в нас выработает какие-то навыки, необходимые в повседневной жизни, хотя изначально цель была другая. Мы же хотим перенести фокус как раз на выработку необходимых для жизни в городе навыков. Мы заранее определяем: через чтение Шекспира мы отрабатываем определенную коммуникацию, вырабатываем взаимодействие — делаем это целенаправленно. И в таком смысле полученные фундаментальные знания органично дополняют друг друга.
— Надо полагать, для того, что вы перечислили, внедряются дополнительные образовательные программы?
— Университет сегодня — сложная структура, в которой их (образовательных программ) несколько десятков. Образовательная программа из документа сегодня превратилась у нас в структурную единицу, есть даже такая функция (сотрудник) — «руководитель образовательной программы». Фактически это человек, который берет на себя те обязанности, которыми раньше на факультете занимался деканат. То есть «кирпичиками» университета становится именно образовательная программа. Я не готов сказать, что у нас все кирпичики уже подобраны, но, по крайней мере, модель не находит отторжения и уже начала апробироваться. Это межкафедральный подход к подготовке, что и является основной идеей. Образовательная программа и есть тот основной продукт, на который идет наш абитуриент. И именно поэтому мы должны обеспечить наилучшее качество этого продукта. Руководитель образовательной программы имеет в своем распоряжении бюджет, может влиять на его расходование в части привлечения преподавателей. Программы конкурируют между собой; для обеспечения конкуренции руководитель привлекает лучших преподавателей не только из нашего университета, но и внешних.
— Есть у вас опыт целевого создания образовательных программ для внешних заказчиков?
— Такая программа реализуется в настоящее время. Для нас это приоритет политический: наш учредитель — московское Правительство, Департамент образования города Москвы — требует, чтобы среди наших преподавателей была определенная доля практиков. И мы привлекаем директоров школ, действующих учителей, методистов. Это не только наши ученые, сотрудники высшей школы. Это те, кто каждый день занимается преподаванием — тем, для чего мы готовим наших студентов.
Наиболее яркий пример взаимодействия с работодателем — стартовавшая в этом году магистерская программа с клубом путешественников «Робинзонада», структурой, которая много лет занимается профессиональной организацией выездного детского отдыха в дикой природе. Это несколько сотен сотрудников, несколько тысяч детей, которые ежегодно проходят через организацию. Что для нас особенно важно — это частная организация. Государственная школа — такая же часть образовательного пространства Москвы, как мы сами, и с этой точки зрения мы мало отличаемся друг от друга. Мы сделали магистерскую программу для студентов, которые работают с этой организацией в качестве вожатых. Это была их инициатива, мы составили совместный учебный план, договорились о распределении учебных часов. Теоретический блок читают наши профессора, а все, что касается практики, овладения конкретными навыками, необходимыми инструктору детского туризма, преподается практиками организации. Их профессионализм подтвержден не только документами, а уже реализованными проектами — фактически существующими продажами услуги детского туризма.
— Есть ли практика работы с частным инвестором?
— Вообще, на самом деле, вузы не понимают, как работать с инвесторами, что с ними делать. Мы тоже не исключение. Среднее образование — очень консервативная среда. И представить себе педагогический институт, который занимается каким-то бизнесом, достаточно сложно. В университете сегодня большой объем научных исследований, в общем объеме нашего научного бюджета, который измеряется сотнями миллионов рублей, есть очень большая доля федеральных денег: Министерства образования и науки, РФФИ, РГНФ. Исследований достаточно много и корпус исследований достаточно большой. Университет сегодня зарабатывает вполне солидные деньги. Наш бюджет — 3 млрд рублей, из которых 800 млн мы заработали сами. То есть по уровню выручки мы уже не являемся даже малым предприятием.
Приведенный пример с «Робинзонадой» — «первая ласточка». Это не просто программа повышения квалификации, тренинг или краткосрочные курсы. Это полноценная двухлетняя магистерская программа, которая целевым образом набирается под стороннего частного работодателя и реализуется при непосредственном участии заказчика. Глубина проекта больше, чем разовое дело. На примере этой магистратуры мы отрабатываем алгоритмы взаимодействия с работодателем, устраняем острые углы. У нас же разные организационные структуры: бизнес в ужасе от нашей бюрократии, мы, в свою очередь, так же в ужасе от тех моделей, которые нам предлагает бизнес. Когда эти противоречия будут поняты и осознаны, мы сможем перейти к нормальному взаимодействию и тиражировать опыт.
Если говорить об инвестициях, из которых выращивают некий бизнес на поляне университета, — есть конкретные примеры, но это первые ростки. У нас действуют 2 малых инвестиционных предприятия, одно из них — на базе института математики, информатики и естественных наук. Институтом системных проектов создан конструктор образовательных программ. Это инструмент, который помогает учителям и организаторам учебной работы в средней школе очень оперативно в соответствии со своим видением формировать образовательные программы, наличие которых сегодня является обязательным по закону об образовании. Делать подобное самому — очень большая работа, и в ней — очень большой объем рутины. Наш инструмент был разработан при помощи краудсорсинговой модели. В ее апробации участвовали 20 тысяч учителей со всей страны. И сейчас мы зарегистрировали права на эту программу как результат интеллектуальной деятельности. Мы создали программу, «коробочное решение», которое может купить как частное лицо (учитель), так и школа на весь коллектив сразу. Этот вполне «живой» продающийся продукт экономит время учителя. Конечно, он имеет рыночное ограничение в пределах страны, так как ориентирован на специфику российского законодательства. При этом вполне возможно масштабировать его под образовательные системы других стран СНГ, так как в том или ином виде требования по оформлению учебной документации схожи — и на территории СНГ в значительной степени наследуют опыт советской системы.
— Какие приоритеты в поддержке МИП у вашего университета?
— Только что в ректорате обсуждался вопрос создания школы инновационного предпринимательства. В Институте системных проектов есть работающая уже пять лет лаборатория управления проектами. Для нас приоритетные направления — все виды консалтинга для образовательной системы города Москвы. В рамках этой школы есть идея открытия на базе университета сертификационного центра проектных менеджеров IPMA (International Project Manager Association). Мы, вероятно, будем входить в эту ассоциацию в качестве ее члена и создавать на своей базе сертификационный центр. В мире эта организация достаточно известна, для России же совершенно точно будет инновация. Проект нужный, полезный и интересный для образования, так как ни одна инновация, ни одно изменение не могут быть осуществлены иначе как в проектном режиме — это аксиома, не требующая доказательств.
МГПУ сегодня является официальным провайдер-центром Международного бакалавриата в России. У нас есть специализированное подразделение. Этот проект нельзя назвать инновационным, мы ничего не изобрели в общепринятом смысле: международный бакалавриат существует много лет, тут система вполне себе классическая. Однако Международный бакалавриат в России никогда не имел системной поддержки на государственном уровне; ни одна из крупных государственных организаций этой функции на себя не брала. Поэтому то, как мы используем эту систему в России сейчас, — безусловно, инновация.
Беседовал Кирилл Иванов
