ENG
Добавить в избранное
Прогнозы, Финансы

Есть ли перспективы у экосистемы «Сбербанка»

«Экосистема Сбербанка» — словосочетание это стало уже привычным, и забылось, какая глубокая мысль заключалась в том, чтобы перенести на сферу бизнеса термин из экологии. Так или иначе, вокруг Сбербанка как холдинга группируется сегодня около 50 нефинансовых компаний, предоставляющих более 100 сервисов. Они охватывают все популярные направления интернет-бизнеса: электронную коммерцию, такси, каршеринг, доставку еды и продуктов, развлечения, b2b-сервисы и, конечно, финансовые продукты. 

Сотрудница офиса Сбербанка нового формата, открывшегося на Красном проспекте в Новосибирске. Александр Кряжев / РИА Новости
Сотрудница офиса Сбербанка нового формата, открывшегося на Красном проспекте в Новосибирске. Александр Кряжев / РИА Новости

История идеи

Идеи для своих реформ Герман Греф часто привозил из зарубежных вояжей. Например, в 2009 году он побывал на Toyota и начал внедрять характерные для этой компании практики стажировок начальников на местах подчиненных и «пятиминуток креатива». А через несколько лет Греф «открыл» сезон всероссийской моды на эджайл. А еще как-то Греф привязывал бонусы топ-менеджеров к их успехам в похудении.

Так поездки топ-менеджеров банка в Кремниевую долину стали регулярными. И на этом фоне руководство Сбербанка стало приглядываться к успехам IT-корпораций, создающих вокруг себя большие линейки родственных сервисов. Подчеркнем еще раз: идея создания экосистемы пришла в Сбербанк отнюдь не из банковской сферы. Примером здесь послужили такие компании, как Amazon, Apple и Alibaba.

Если собрать публичные высказывания, сделанные Германом Грефом и другими топ-менеджерами Сбербанка по поводу создания экосистемы, выстраивается следующая логическая цепочка.

  1. Руководство главного банка страны не верит в перспективы традиционного банкинга. В 2016 году Герман Греф заявил, что у традиционного банкинга «нет будущего»: он «рискованный и неудобный».

«Сбербанк уже давно фактически монополизировал рынок банковских услуг, — замечает сооснователь банка для бизнеса “Бланк” Дмитрий Салатов, — учитывая, что этот рынок практически не растет, то очевидным решением было захватывать другие вертикали, которые не являются напрямую банковским бизнесом, но занимают существенное место в жизни клиентов Сбербанка». 

  1. Менеджмент Сбербанка высоко оценивает перспективы маркетплейсов и экосистем IT-корпораций и считает, что увеличить темпы роста капитализации их банка можно только сделав ставку на этот сегмент. В апреле нынешнего года Греф сказал, что никогда не получили бы такой доходности в банковском секторе, какую Сбербанк — потенциально — получает от роста акционерного капитала его интернет-сервисов, быстро увеличивающих свою долю на рынке.
  2. Дополнительным мотивом стала угроза, что IT-корпорации сами входят в сегмент финансовых и банковских услуг и могут потеснить традиционные банки. Лучший способ обороны — наступление: если IT-корпорации вторгаются в сферу финансовых услуг, банк сам должен стать IT-корпорацией.

«В 2014 году был запущен Apple Pay, в 2015-м — Google Pay, с этого момента IT-корпорации начали наступление на банковский сектор, в котором на тот момент преобладали консервативные взгляды, — комментирует основатель сервиса promkod.ru Андрей Приображенский, — в 2015 году была основана онлайн-компания Revolut, которая на сегодняшний день предлагает и традиционные банковские услуги, и активно развивает направление криптовалют. Изложенные события и стали основным мотивом в создании экосистемы Сбербанка». 

В 2016 году в Сбербанке стали прорабатывать концепцию создания собственной экосистемы, причем, как тогда стало известно «Коммерсанту», особое внимание во внутреннем сбербанковском документе уделялись именно Alibaba Group.

Здесь стоит добавить, что, кроме всех этих публично высказанных причин создания экосистемы, была и еще одна, может быть, не до конца менеджментом осознаваемая, или, скорее, осознаваемая как само собой разумеющаяся и потому не озвучиваемая. К решению создавать свою линейку разнообразных бизнесов Сбербанк подвел просто тот факт, что у «Сбербанка» очень много клиентов. Больше 90 млн. Между тем в наше время самый дефицитный ресурс — человеческое внимание.

Главное — клиентура

В ХХ веке специалистами по менеджменту было обнаружено, что многоотраслевая корпорация — не самая эффективная структура: лучше сосредотачивать усилия менеджмента в сфере его наибольших компетенций. Однако «расчеты» прошлого века были перекрыты новым фактором: наличием готовой клиентской базы. Нужно, чтобы миллионы потенциальных клиентов уже имели повод заходить на этот сайт. И потому новые семейства сервисов возникали, может быть, не только и не столько вокруг обладателей технологий, сколько прежде всего вокруг тех структур, которые обладали многомиллионной клиентурой, будь это производители электроники (Apple, Samsung), площадки интернет-торговли (Amazon, Alibaba, Ozon), соцсети (Facebook), мессенджеры (Wechat, Telegram), поисковики (Google, «Яндекс»).

Высокий уровень технологической компетенции и большая аудитория — два равно необходимых требования к организации, решившей стать «точкой кристаллизации» будущей экосистемы.

Понятно, что «Сбер» хотел бы наживаться на модных сетевых бизнесах, вместо того чтобы загнивать вместе с олдскульным банкингом, но возникает ли тут какая-то выгода для самих бизнесов? Есть ли тут пресловутая синергия? Почему бизнесы должны формироваться вокруг банка? Для самого банка это, конечно, выгодно.

«Ключевой момент — концентрация денежных средств, чтобы экосистема была самодостаточна, — считает основатель финтех-платформы TalkBank Михаил Попов, — в перспективе это позволяет усиливать финансовый рычаг системы, так как деньги не выходят за пределы одной экосистемы. Это позволяет усиливать оборот, так как на самом деле для обслуживания этих денежных потоков требуется меньше внешних заимствований. Они лучше прогнозируются, лучше понимаются запасы денежных средств и лучше происходит утилизация этих денежных средств. Отдача от использования капитала больше, в целом улучшаются финансовые метрики. Но понятно, что это в перспективе, а на старте — огромные затраты. В том числе из-за конфликта интересов между банком и аффилированными структурами, которые могли больше зарабатывать самостоятельно, используя, например, другие банковские сервисы на других условиях». 

Важным фактором является все та же гигантская клиентура Сбербанка. Старший вице-президент «Сбера», руководитель дирекции по развитию экосистемы Андрей Ванин в одном из своих интервью, рассказывая о быстром росте аудитории сервиса «Сбермаркет» (бывший «Инстамарт»), отметил, что самостоятельно таких успехов сервис никогда бы не смог добиться, поскольку до Сбербанка у него не было «ни региональной сети для быстрой дистрибуции, ни сильного бренда за спиной».

Кроме того, Сбербанк развивает систему так называемых «энейблеров», то есть сквозных объединителей разных бизнесов. Ванин называет прежде всего четыре энейблера: бренд, общий ID пользователя, общий контактный центр, общая система безопасности. Мы бы сюда добавили и единую подписку. А вот единый контактный центр — достижение сомнительное, типичный случай уменьшения издержек за счет снижения качества: как написал управляющий директор «Техносерв Консалтинг» Кирилл Булгаков, типичный недостаток экосистем — бюрократизация общения с потребителем.

Что же касается бренда Сбербанка — то так ли уж важен этот бренд в маркетинге?

«Сбербанк хоть и пытается иногда, но всё равно не может себе позволить затаскивать все сервисы под свой собственный бренд. У этого есть свои причины, — говорит Дмитрий Салатов (“Бланк”), — во-первых, для этого нужен сильный бренд, которому доверяют потребители. Лого Сбербанка до сих пор у многих ассоциируется с бюрократией, некачественным сервисом, невыгодными условиями — всем тем, что не хочется выбирать. Во-вторых, нужно иметь сильнейшую продуктовую компетенцию, которая позволит действительно объединять продукты, а не просто менять вывеску. Пока рынок выглядит так, что у Сбербанка не получается строить супераппы и делать успешные продукты внутренними командами. Например, “СберМаркет” работает уже больше года и до сих пор даже близко не составил конкуренцию “Лавке”, “Самокату” и другим игрокам на этом рынке. При этом “Окко”, существуя под отдельным брендом, существенно потеснил другие онлайн-кинотеатры с рынка».

Заглядывая в будущее 

Озвученные Сбербанком планы сводятся к увеличению доли нефинансовых бизнесов в выручке — до 5% к 2023 году, до 30% — к 2030 году — в надежде, что в результате роста рыночной доли этих бизнесов вырастет совокупная капитализация группы. По мнению Михаила Попова (TalkBank), если сейчас «Сбер» делает основной упор на электронную коммерцию, то в дальнейшем «Сбер» все больше и больше будет развивать медиаконтент, так как это позволяет привлекать и удерживать молодое поколение клиентов; кроме того, интенсивно будут развиваться сопутствующие сервисы, такие как доставка и такси, поскольку они являются инфраструктурно важными для успешной работы e-commerce-сервисов.

«Успех food-маркетплейсов непосредственно зависит от скорости доставки продуктов. Поэтому Сбербанк будет сильно вкладываться в развитие такой инфраструктуры и сопутствующие сервисы компании: они улучшают эти показатели и обслуживают такие сервисные организации», — считает Михаил Попов.

И, учитывая финансовые возможности «Сбера», его инвестиции в логистику могут вызвать вопросы не только у Центрального банка,  но и у Федеральной антимонопольной службы.

Возникает концептуальный вопрос о будущем экосистем. Теоретически Сбербанк хотел бы стать для своего клиента «всем»: универсальным консьержем — поставщиком любых товаров и услуг.

«Создавая группы различных компаний вокруг основной банковской, “Сбер” пробует решать задачи комплексного обслуживания клиента (причем не только банковского), который не уходит для этого в другие организации», — отмечает декан юридического факультета Финансового университета при Правительстве РФ, профессор Гульнара Ручкина.

По мнению Дмитрия Салатова («Бланк»), скорее всего, в ближайшем будущем Сбербанк планирует революцию своего банковского приложения. Апп, которым пользуются только для перевода денег, Сбербанк должен превратить в daily-приложение для каждого клиента. А потом замкнуть на это приложение потребление большинства повседневных товаров и услуг.

«Только с такой стратегией у него получится конкурировать с экосистемой “Яндекса”, которая уже сейчас позволяет бесшовно переходить между различными сервисами, не открывая никакие другие приложения и сайты, — считает эксперт, — создав такую платформу, Сбербанк сможет решить главную проблему своей экосистемы — сделать её консистентной и привязать своих клиентов не только к банковским услугам, но и ко всем сервисам Сбербанка сразу».

По сути, Сбербанк хотел бы заместить клиенту интернет. Между тем в современном мире в большинстве случаев воротами в интернет, точкой входа, является не банк, а поисковик, соцсеть, почтовая служба, мессенджер. С этой точки зрения Сбербанку нужно завести собственный мессенджер или поисковик. Однако войти в этот бизнес слишком сложно — хотя «Сбер» уже приобрел «Рамблер»; дело за малым — вернуть былое величие некогда главному российскому поисковику. В результате — не наткнется ли экосистема Сбербанка на тот известный факт, что многопрофильные холдинги менее эффективны, чем совокупности специализированных компаний и стартапов? И не будут ли экосистемы-холдинги типа «Сбера» побеждены открытыми, вертикально не интегрированными экосистемами?

Совсем не факт, что и через десять лет мессенджеры, соцсети, поисковики будут обладать тем же могуществом, как сегодня. Мы не знаем, что придет им на смену, зато знаем, какой главный недостаток самого популярного в России интернет-ресурса — «Яндекса». Он может найти все что угодно, но не самое лучшее. Для тех, кого беспокоят цена и качество, поиск товаров и услуг в интернете — непростая задача.

Системы отзывов — единственный инструмент, позволяющий клиенту ориентироваться в мире предложений. Пользователи сегодня остро нуждаются в какой-то экспертизе, ранжирующей продающиеся продукты по цене и качеству — по качеству это особенно сложно. Что в этой связи может предложить «Сбер»? Пока — только свой бренд, гарантирующий некоторый уровень качества, но невозможно быть всегда самым лучшим, особенно если ты гигантская корпорация со всеми сопутствующими проблемами.

Думается, что, доведя свой нефинансовый бизнес до определенных масштабов, «Сбер» встанет перед необходимостью либо делить свою группу на части, либо выделять и даже продавать его отдельные подразделения.

Автор: Константин Фрумкин

Подписывайтесь на канал «Инвест-Форсайта» в «Яндекс.Дзене»

Вам понравился этот текст? Вы можете поддержать наше издание, купив пакет информационных услуг
Загрузка...
Предыдущая статьяСледующая статья