ENGЦепочки поставок в 2026 году выходят за рамки логистики и напрямую влияют на выручку, скорость и устойчивость бизнеса. Какие инициативы в этой сфере становятся приоритетом, где компании ошибаются и что с этим делать — рассказывают эксперты департамента IBP компании Axenix Денис Шульга и Дмитрий Чулков.
Цепочки поставок сегодня — это зона, где пересекаются технологии, процессы и управленческие решения. Компании, которые воспринимают SCM (Supply Chain Management — система управления цепями поставок) как стратегический актив, получают преимущество — в скорости, устойчивости и экономике.
На основе опроса топ-менеджеров и операционных директоров, проведенного Axenix в начале 2026 года, можно выделить пять ключевых инициатив, которые компании считают приоритетными и планируют их реализовывать в этом году:
- прогнозирование и аналитика на базе ИИ (24%);
- внедрение IBP (Integration Business Planning — Интегрированное бизнес-планирование) и S&OE (Sales and Operations Execution — Продажи и выполнение операций) (14%);
- оптимизация товарных запасов (14%);
- стратегическое развитие и коммерциализация SCM (11%);
- прочие инициативы — цифровизация, автоматизация, инфраструктура (26%).
Эти цифры отражают глобальный тренд: компании все чаще полагаются на данные и технологии, чтобы справляться с волатильностью спроса, сбоями в цепочках поставок и давлением на эффективность. Но практика показывает — результат зависит не столько от выбора инициатив, сколько от того, как они реализуются. Разберем, какие типичные ошибки совершают компании и как их избежать, чтобы завершить трансформацию успешно.
1. Прогнозирование и аналитика на базе ИИ
Интерес к ИИ в прогнозировании закономерен: традиционные модели уже не успевают за скоростью изменений на рынках. Алгоритмы позволяют учитывать десятки факторов одновременно, включая истории продаж, промо, внешние экономические условия — и при корректной настройке снижают ошибку прогноза на 15%.
Однако на практике ИИ часто не улучшает ситуацию, а делает проблемы более заметными. Главная причина — качество данных. Если они фрагментированы, неполны или противоречат друг другу, модель начинает воспроизводить те же искажения, только в большем масштабе.
Типичная ситуация — когда прогнозирование остается изолированной функцией. Без участия продаж, логистики и финансов модель не учитывает реальный контекст бизнеса — от ограничений поставок до коммерческих приоритетов. В результате прогноз формально точен, но практически бесполезен.
Еще одно ограничение — низкий уровень цифровизации. Когда ключевые процессы не оставляют цифрового следа, анализировать попросту нечего.
Компаниям, которые хотят получить эффект от ИИ, нужно начинать не с алгоритмов, а с базы: приводить в порядок данные, разделять промо и регулярные продажи, по возможности добавлять внешние факторы, а главное — выстраивать кросс-функциональную ответственность за прогноз. Только после этого технология начинает работать как инструмент, а не как эксперимент.
2. IBP и S&OE: синхронизация стратегии и операций
Интегрированное бизнес-планирование и исполнение продаж и операций — это способ связать стратегию с операционной деятельностью. В условиях постоянных сбоев в поставках это становится критическим преимуществом: компании, которые умеют быстро синхронизировать планы и фактическую ситуацию, выигрывают в скорости реакции и уровне сервиса.
Тем не менее именно эти проекты чаще всего сталкиваются с затянутыми сроками, перерасходом бюджета и разочарованием на выходе.
Одна из причин — технологическая база. Устаревшие системы, будь то самописные решения или старые версии ERP, часто не поддерживают необходимый уровень интеграции. В результате внедрение превращается в сложную и дорогую настройку вместо управляемого процесса.
Вторая проблема — недооценка масштаба изменений. IBP воспринимается как внедрение системы, хотя по сути это изменение управленческой модели. Отсюда — нереалистичные сроки, попытки «вписать» трансформацию в привычные процессы и, как следствие, срывы сроков и бюджета.
Наконец, критическим фактором остается вовлеченность руководства. Без поддержки топ-менеджмента инициатива теряет приоритет.
Компаниям, которые хотят успешно реализовать IBP, стоит делать акцент на подготовке: проводить полноценный предпроектный анализ, выявлять риски — от технических до организационных, формировать единое понимание целей. При этом сразу закладывать регулярность процессов и прозрачную ответственность, без чего интеграция остается формальной.
3. Оптимизация товарных запасов
В условиях растущей инфляции и нестабильной логистики управление запасами напрямую влияет на финансовый результат. Ошибка здесь стоит дорого: избыточные запасы замораживают капитал, а дефицит приводит к потере продаж. Оптимизация позволяет использовать данные для точного расчета нужных объемов, учитывая сезонность и риски. Выгоды очевидны: компании могут снизить затраты на хранение до 30%, уменьшить отходы и повысить оборотность запасов, что освобождает средства для инвестиций в развитие и повышает общую прибыльность.
При этом основные проблемы лежат не в отсутствии инструментов для анализа товарных запасов, а в несогласованности данных и процессов. Разные системы могут показывать разные остатки по одной позиции: ERP — одно значение, складская система — другое, фактическое наличие — третье. И тогда любые модели теряют смысл, поскольку исходные данные не совпадают с реальностью.
Еще одно ограничение — фрагментарный подход. Управление запасами часто рассматривается только на уровне склада, без учета производственных мощностей, возвратов, сезонности или влияния промо. Дополнительным фактором становятся жесткие настройки ERP, которые не позволяют гибко реагировать на изменения спроса и поставок.
Чтобы преодолеть это, компании стоит изменить сам подход — превратить управление запасами из разового проекта в регулярный процесс. Это означает постоянный пересмотр нормативов, вовлечение всех функций — от продаж до финансов — и постепенный переход к более комплексным моделям, включая мультиэшелонную оптимизацию.
Главный сдвиг здесь — перераспределение ответственности. Запасы перестают быть задачей склада и становятся задачей бизнеса в целом.
4. Коммерциализация SCM
Заметный тренд последних лет — попытка превратить цепочки поставок из затратной функции в источник конкурентного преимущества и дополнительной выручки. SCM формирует значительную часть клиентского опыта — скорость доставки, доступность товара, надежность исполнения. Выгоды включают рост доходов от дополнительных услуг до 15%, укрепление партнерств и повышение лояльности клиентов, что в итоге трансформирует SCM из затратного центра в прибыльный актив.
Однако на практике компании сталкиваются с внутренними противоречиями. Цепочки поставок часто остаются изолированными от других функций и не вовлекаются в стратегические решения — например, в запуск новых продуктов или выход на новые рынки.
Дополнительно возникает конфликт приоритетов: продажи требуют 100 % наличия товара, логистика стремится минимизировать запасы, финансы ограничивают бюджеты. Без согласования этих целей любые инициативы начинают тормозить друг друга.
Ключевым становится выравнивание цепочки поставок с бизнес-стратегией. Приоритеты должны задаваться через ценностное предложение компании: скорость, надежность, гибкость — и уже под них выстраиваются процессы.
Рабочий подход — выделение отдельных команд или инициатив, которые рассматривают SCM как продукт и развивают его в связке с бизнесом. Параллельно усиливается роль партнерств: совместное прогнозирование с ключевыми клиентами, обмен данными, кооперация в логистике. Эти инструменты позволяют не только снижать издержки, но и создавать новую ценность.
5. Кастомизация и локальные решения
Помимо крупных трансформаций, важную роль играют более локальные инициативы — внедрение WMS и TMS, цифровизация транспорта, локализация производства. Они редко воспринимаются как стратегические, но именно они формируют основу эффективности.
Здесь компании чаще всего сталкиваются не с технологическими, а с организационными барьерами. Сопротивление изменениям со стороны операционных команд замедляет внедрение, нехватка экспертизы приводит к ошибкам, а ограниченные бюджеты не позволяют масштабировать решения.
Успешные кейсы объединяет системный подход. Компании управляют портфелем инициатив, расставляют приоритеты и двигаются от быстрых эффектов к более сложным изменениям. При необходимости привлекается внешняя экспертиза, а полученная экономия реинвестируется в дальнейшую трансформацию — формируя своего рода «маховик» изменений.
В 2026 году цепочки поставок становятся одним из основных факторов роста выручки, ускорения бизнес‑процессов и повышения устойчивости компании. Лидеры рынка не ограничиваются выбором отдельных инициатив — они формируют системный подход: начинают с качества данных, выравнивают SCM с бизнес‑стратегией и распределяют ответственность между всеми функциями, от продаж и финансов до логистики. Сочетание ИИ‑аналитики, гибкого планирования (IBP/S&OE) и оптимизации запасов позволяет бизнесу быстрее реагировать на риски и уверенно удерживать свои позиции на рынке.
