ENG
Первые сложности
Когда пришло время формировать штат, я столкнулся с первой проблемой: люди были готовы выполнять только одно действие — либо продавать, либо делать трафик на сайт. Большинство других задач приходилось закрывать самому. Никакие методы тогда не решали вопрос. Приглашались специалисты, которые рисовали вертикальную организационную структуру: руководители, начальники, боссы, отделы, подчиненные. При таком раскладе можно было в первый месяц выплатить всем сотрудникам зарплату, разориться и закрыть компанию. У меня не было денег содержать такую структуру.
Кто виноват: руководитель или система?
Пойдя на поводу у этих специалистов, я решился нанять руководителя. Наши ожидания от этого сотрудника заключались в том, что он сможет организовать процессы работы в компании, ведь у него уже был руководящий опыт. Как мне показалось тогда, этот человек надул щеки, раздал подчиненным задания и закрылся в кабинете с серьезным лицом. Я молча наблюдал. Сам в то же время продолжал закрывать массу ролей. И в душе не понимал, ради чего взял этого человека на работу, да еще с самым большим окладом в нашей компании. Однажды я понял, в чем проблема. Виноват не руководитель, а система, которая провоцировала его вести себя таким образом. И систему создал я. Винить можно было только себя.
У меня просто опускались руки. В России тогда не было информации о том, как можно работать по-другому. Советоваться не с кем, ведь все компании строили иерархии.
В итоге после долгих раздумий я принял решение уволить нанятого человека. Это был единственный случай увольнения. Больше никого никогда не просили уйти. Люди сами это делали. Внутренние процессы компании устроены так, что в один день человек может понять: принципы компании, ее ценности не совпадают с тем, что он ждет от работодателя. И он принимает решение оставить ее.
Потом мы искали идеального руководителя отдела продаж (РОП). И снова попали в ту же ловушку ожиданий, рано посчитав, что беды закончатся.
Идеальный руководитель отдела продаж: делим должность на роли
Во время поисков я понял, что идеальных РОПов нет. И когда принял это, появилось решение создать такого человека внутри компании. Мы разбили должность РОПа на три роли:
- подготовка скриптов для обучения продавцов;
- управление настроем;
- работа с точками контроля.
Во-первых, РОП должен уметь написать скрипт, послушать разговор, дать обратную связь, научить, скорректировать. Второй важный фактор — он должен управлять настроем продавцов. Если продавец пришел не в духе, толком не может вести разговор с клиентами, конечно, продаж не будет. Настрой крайне важен в продажах. Как бы все круто ни работало, иногда происходит так, что люди забываются. Если прийти в тренажерный зал и работать с тренером, получите намного больше эффекта, нежели тренируясь самостоятельно. То же с РОПом: он должен в том числе быть тренером для продавцов, тренером настроя.
Наша команда решила этот вопрос, разделив обязанности РОПа на три части и раздав их разным менеджерам. А от самой должности РОПа мы просто отказались. В итоге закрыли вакансию, не увеличили штат, сэкономили бюджет. Команда начала сама себя организовывать. Все приняли идею, что ответственность на них. Я же стал гораздо меньше беспокоиться, как ребята будут двигаться к результату. Они получили возможность самостоятельно выбирать себе роли.
Главная задача руководителя — сделать людей счастливыми
Я понял главную задачу, которую должен решить. Сделать людей, которые работают в MalikSpace, счастливыми. Ведь они проводят на работе большую часть времени своей жизни. Прибыль компании, заработок людей — это не смысл существования, а воздух, благодаря которому мы живем. Но смысл нашей жизни не в том, чтобы дышать. При этом вся наша команда должна иметь достойный доход (качественный воздух), чтобы ничего не отвлекало нас от задач, в которые мы вовлечены.
Как только мы увлечем нашу команду тем, чем она занимается, сделаем так, чтобы все, кто работает с нами, были счастливы, то начнем получать принципиально другие результаты. Это доказывает практика самых дорогих и эффективных компаний, которые мы изучали, — Apple, FaceBook, Atlassian, Google, Uber, Lift, AirBNB и т.д.
Надо создавать причину, по которой люди хотят работать с нами. Именно в это русло стоит направлять максимум внимания. Большинство рассчитывают: придумав для сотрудников материальную мотивацию, они добьются, что те тут же начнут усиленно пахать, все сразу заработает. Да, сначала мотивация будет зашкаливать. Однако человек на драйве может пахать день-два. А дальше просто перегорает и потухает. Но если, работая, человек увлечен и счастлив, он получает бесконечный заряд мотивации. Именно такая мотивация помогает удержать интересных, сильных, развивающихся людей, по-настоящему крутую команду рядом.
Горизонтальная система на примере футбольной команды
Представьте, что перед каждым ударом по мячу игрок должен согласовывать направление удара с тренером. Он замахнулся и смотрит на тренера, ждет приказ. Пока он получит ответ, ситуация на поле поменяется. И по правилам большинства компаний с иерархией нужно все согласовывать с самого начала. Самые дорогие компании в мире не боятся дать свободу своей команде. Они дают все необходимые ресурсы, обучают, вдохновляют, делают счастливыми и отходят в сторону, давая проявиться команде.
Члены футбольных команд делятся на роли — вратарь, защитник, нападающий. От каждой роли есть понятные ожидания. По каждой роли есть своя статистика, но не чтобы устроить соревнования по количеству, а чтобы игрок мог увидеть себя как цифру и на основании такой обратной связи определить следующий шаг, скорректироваться. Так делают в футбольных, хоккейных, баскетбольных командах: доверяют тем, кто с ними в команде, договариваются об ожиданиях.
На мой взгляд, за таким подходом в работе организаций будущее.
Миссия как движущая сила команды: почему мы летим именно туда?
Команде важно знать не только, куда идет компания, но и почему она туда идет. Нужна причина, по которой команда работает. Без причины все сводится к деньгам. Чтобы помочь команде найти эту самую причину, нужно дать видение того, откуда и куда идет компания. Как это поможет людям, планете в целом. Вы поймете, что нашли то, что искали, когда вас это будет наполнять настолько, что вы почувствуете, как по щеке текут слезы счастья.
Когда мы только начали двигаться, я задал себе вопрос, зачем придумал эту компанию, зачем организовываю эти мероприятия, для чего мне команда. Я сформулировал суть таким образом: «Хочу сделать так, чтобы в мире было как можно больше адекватных, осознанных людей, которые делают выбор себя, берут ответственность и создают вокруг ту же атмосферу». В этом и состоит главная миссия.
Стив Джобс когда-то захотел, чтобы у каждого на столе стоял компьютер. Тогда это было нечто невероятное, из области фантастики. Но он пришел к этому благодаря миссии, которая вдохновляла.
Вторая цель нашей команды — стать Apple в области образования. Я беру пример со Стива Джобса, как Макгрегор в свое время брал пример с Брюса Ли, Мохаммеда Али. Он с ними не был знаком, так же, как и мы с Джобсом. Я просто восторгаюсь тем, как Джобс сделал бизнес. То, как себя мотивировал, какие цели ставил перед собой, как работал с командой.
Еще один человек, которым я восхищаюсь, — Илон Маск. На его футболке написано «оккупация Марса». Как вы думаете, что делает уборщица в его компании? Она тоже вносит свой вклад в оккупацию Марса. Я бы сам был не прочь поработать у Маска уборщицей, чтобы быть причастным к этому. Уверен, он делает все свои проекты не как что-то отдельное. Все это — один паззл, нацеленный на выполнение задачи.
С чего начинать внедрять систему
- Проработать миссию.
- Выписать все роли, которые есть в команде. Вы должны сами изначально понимать, какие роли имеются: «продавец», «упаковка», «трафик», «работа с партнерами». Разбить их и оценить, какие вы сегодня закрываете, кто из членов команды что делает.
- Написать чек-лист не на должность, а конкретно на данную роль. Чтобы коллега выбрал то, чем он хочет заниматься. И уже исходя из этого строить мотивацию.
- Автоматизировать передачу вашего видения через простой и понятный инструмент.
- Выступить перед коллегами, подготовившись к речи. Людям важна причина, по которой мы тут работаем, зачем это делаем, для чего наш бизнес в принципе.
- Определить точки контроля. Для меня это — вовлеченность, техничность и настрой. Вы для себя определите точки сами.
- Провести ретрит. Мы делаем это раз в квартал. По пути к месту проведения, обычно это занимает около двух часов, мы более близко знакомимся друг с другом в машинах. Рассказываем о своих мечтах, планах, жизненных провалах и ситуациях, которые нас сильно меняли. По приезде мы даем ребятам какую-то задачу, которую они должны решить самостоятельно, самоорганизовавшись. Например, один раз мы так записывали видео о принципах нашей команды. Получилось весело и полезно.
Сегодня всеобщая необходимость перестройки иерархии управления еще не стала очевидной, однако компании, руководители которых не уделяют внимания формированию наставнических отношений в коллективе, рискуют в ближайшее время потерять эффективность и уйти с рынка. Главной мотивирующей силой компаний с горизонтальной системой управления является не желание победить в конкурентной борьбе, а миссия, ради которой она работает. Это характеризует выход на качественно новый уровень сознания, который влечет за собой и качественно новые успехи в бизнесе.
