ENG
О геймификации написано немало статей, реализована не одна сотня проектов, но для большинства компаний остается непонятным, работает ли инструмент на самом деле или это очередная хайповая тема. Ответ простой и очевидный: геймификация работает, если правильно ее использовать. Именно об особенностях этого инструмента я расскажу.
Немного теории…
Геймификация — собирательное понятие на стыке бизнеса и психологии. Давно было понятно, что хорошее настроение, вовлеченность, да и просто улыбка делают работу эффективнее, но как это посчитать? Часто я слышу такие предположения от собственников компаний: «Если бы мои сотрудники работали весь год с таким же упорством, с которым работают последнюю неделю квартала, я бы стал миллиардером». Одна из основных целей геймификации — показать сотрудникам, что они действительно важны для компании, что компания замечает все успехи сотрудников и готова поощрять их не только с помощью квартальных премий, например.
Геймификация сильно «завязана» на желании людей соревноваться (в том числе с самим собой). Расскажу о довольно известной байке про Генри Форда. Неважно даже, правда ли это, потому как главное — показать «механику» геймификации. Как-то раз Форда попросили помочь с повышением эффективности производства на одном из автомобилестроительных заводов. Он узнал у рабочих, сколько машин в день они собирают, оказалось, что 9. Форд нарисовал на стене цифру 9 и ушел. Через месяц он вернулся на завод, а на стене была уже другая цифра — 13. Эта история очень хорошо показывает, как работает человеческая психология. Как только мы узнаем о каких-то собственных показателях в цифрах, мы начинаем их улучшать. В числе прочего за счет соревновательного элемента. То есть фактически геймификация внутри компании — это открытые KPI, доступные всем сотрудникам. При этом формат реализации может быть абсолютно любым: кто-то создает корпоративный портал или соцсеть, кто-то переименовывает отделы в космические шаттлы, кто-то запускает виртуальную валюту и биржу.
Практика
Мы в КРОК уже более 5 лет используем геймификацию. У нас есть собственная валюта — бобрики и боброшоп, в котором можно заработанное обменять на вполне полезные вещи, например, абонемент в спортзал или обучение в автошколе. Бобрики начисляются за сверхусилия, а не за выполнение своих прямых задач. Сверхусилия включают в себя, например, идеи по улучшению бизнеса, проведение обучения или пополнение базы знаний. Геймификация в КРОК выстроена по линейному принципу — то есть без возможности перезачета баллов (бобриков) коллегам. Грубо говоря, у каждого сотрудника есть индивидуальный счетчик достижений в компании. Все они фиксируются в корпоративной социальной сети, где можно увидеть заслуги коллег и свои собственные, найти сотрудников с нужными компетенциями для новых проектов.
У нас есть биржа задач, которые не имеют прямого отношения к компетенциям конкретных сотрудников. Выполняя их в личное время, сотрудники получают дополнительные баллы. А руководство — значительную экономию: условно говоря, задача, на которую сотрудник потратил бы рабочее время, стоила бы нам в 50-70 раз дороже, чем обошлась в бобриках. В итоге все в выигрыше.
Ошибки
Зачастую кажется, что внедрение геймификации — дело простое, но очень важно продумать, к каким именно бизнес-процессам она будет привязана. Один из самых серьезных рисков: сотрудники могут скатиться до жульничества в погоне за баллами и поощрениями. Такое случается, когда система поощрений не продумана до мелочей. Приведу пример: за добавление контента во внутренний портал компании можно получить баллы. Корреляция простая: создал один документ — получил 1 балл, 20 документов — 20 баллов и так далее. Бывает, что такая система приводит к появлению кучи никому не нужного контента, а кто-то может создавать и пустые документы. Еще одна опасность — расхолаживание или размывание приоритетов. При внедрении геймификации необходимо «держать курс» на бизнес-процессы. То есть, безусловно, развитие HR-процессов очень важно, но тут главное выдержать баланс и не уйти в игру. Это может случиться, если поощрять много непроизводственных задач.
Лайфхаков по построению идеальной системы геймификации, к сожалению, нет. Все испытывается путем проб и ошибок. Посоветую внимательно прислушиваться к обратной связи от сотрудников, а также следить за равнозначностью начисления поощрения за разные задачи.
А что дальше?
Геймификация уже вокруг нас. Самый яркий пример, пожалуй, современные сервисы такси. Водители в режиме онлайн видят, как каждое движение приносит им деньги. Но если геймификация во внешних бизнес-процессах — тренд уже прогремевший, во внутрикорпоративные коммуникации она начала проникать не так давно (однако активно набирает обороты). Так, концепция геймификации с открытыми KPI работает даже на государственном уровне. Ряд ведомств провели эксперимент по открытым оценкам руководства. Оценки анонимно выставлялись линейными сотрудниками и выкладывались в открытый доступ. И если сначала руководители, которые получали самые низкие оценки, злились, впоследствии злость перешла в дела. Открытые оценки приводят к прорывным результатам. Попробуйте.
