ENGЭкономика сегодня густо замешана на инновациях — от прорывных технологий до небольших, но постоянных улучшений. Традиционно считается, что для их создания необходимы особые обстоятельства: свобода творческого поиска, большие бюджеты и, желательно, башня из слоновой кости. Ещё одно непременное условие — отсутствие ограничений, шаблонов, стандартов. Для создания инновационных продуктов, напротив, необходимо, как говорят американцы, «мыслить вне коробки» (think outside the box).
Однако свобода творчества имеет не только понятные преимущества, но и свои недостатки. В отсутствие каких-либо ограничений творческий процесс может обернуться перерасходом бюджетных средств, а главное, так и остаться процессом. Статья «Простые правила порядка для инноваций» (The simple rules of disciplined innovation) Дональда Сулла, бывшего сотрудника компании McKinsey и преподавателя Массачусетского Технологического Института, опубликованная в журнале McKinsey Quarterly, рассказывает, как можно упорядочить деятельность по разработке инноваций и при этом избежать бюрократического давления и направить творчество сотрудников по желаемой траектории.
Правила инноваций по Суллу — это не строгие регламенты или формулы, а набор стратегических максим, которые устанавливают критерии для оценки и выбора наиболее перспективных инноваций.
Чтобы привести пример правил, автор обращается к опыту таких разных организаций, как Zumba Fitness и Агентство перспективных исследовательских проектов Министерства обороны США (англ. Defense Advanced Research Projects Agency — DARPA). Компания Zumba появилась на свет, когда колумбийский инструктор по аэробике Альберто Перес забыл взять на занятия специальную музыкальную подборку и использовал имеющиеся у него записи музыки сальса. Сейчас Zumba Fitness — одна из крупнейших фитнес-сетей и бизнес мирового масштаба, работающий в 180 странах для более чем 15 миллионов клиентов, привлеченных идеологией зумбы: «Забей на тренировку — вливайся в тусовку!».
Управляющие Zumba Fitness активно работают над развитием собственной сети — не только путём лицензирования инструкторов, но и создавая новые партнерства и товарные предложения, в том числе от других компаний. Своим клиентам компания предлагает новые программы и программы для новых аудиторий (например, Zumba Gold для бэби-бумеров), музыку (CD «Zumba Fitness Dance Party» стал платиновым во Франции), одежду, фитнес-концерты и даже видеоигры (Zumba Fitness для Nintendo Wii).
В компании для отбора наиболее многообещающих инноваций из поступающего к ним общего потока предложений используют два простых правила. Первое: каждый новый продукт или услуга должны помогать инструкторам — которые, помимо того, что ведут занятия, продвигают бренд Zumba и продают соответствующие товары — привлекать и вовлекать клиентов в «семью» Zumba. Второе: новые предложения должны доставлять FEJ («fedge»), что означает «освобождение, электрификация радости» (freeing, electrifying joy) — в этом аспекте заключается главное отличие Zumba от другой распространенной философии фитнес-занятий «нет роста без боли» (no pain, no gain).
С инновациями совершенно иного рода имеют дело специалисты Агентства перспективных исследовательских проектов Минобороны США. Декларируемая цель этой организации — обеспечение технологического превосходства армии Соединенных Штатов путем использования достижений фундаментальной науки в военной сфере. Агентство перспективных исследовательских проектов — одна из самых инновационных организаций в мире, работающая с «прорывными технологиями». Например, такими как альпинистское снаряжение, которое позволяет солдатам с полной боевой нагрузкой преодолевать вертикальные стены без использования веревок или лестниц, или протезы, управляемые мозгом. При этом технический персонал Агентства составляет всего 120 человек, что почти в два раза меньше, чем персонал столовой в Пентагоне. Сотрудники DARPA также используют два специальных правила для отбора инновационных предложений. Во-первых, проект должен основываться на достижениях фундаментальной науки. Во-вторых, иметь практическое применение.
Эти примеры демонстрируют то, как в самых различных организациях используются правила для отбора наиболее перспективных инноваций. На основании их опыта можно сформулировать четыре критерия, которым должны соответствовать такого рода правила.
Первый критерий — ограниченное количество правил, не более четырех. Это позволяет легко запоминать и использовать их, а также способствует сфокусированности на самом главном и значимом. Правила отбора инноваций в сконцентрированном виде выражают стратегию компании.
Второй критерий — правила должны быть конкретны и находить практическое применение. Недостаточно громко декларировать общие принципы о поощрении инноваций и необходимости быть гибкими. Подобные заявления не содержат конкретных указаний и — как следствие — их часто игнорируют.
Третий критерий — правила должны основываться на корпоративной культуре организации и учитывать ее особенности, а также соответствовать стратегии компании. Попытка использовать правила отбора инноваций, существующие в других компаниях, чреваты организационным коллапсом.
Четвертый и последний критерий устанавливает то, что правила должны рассматриваться как рекомендации, которые предполагают возможность обсуждения, но не как математические формулы или алгоритмы.
А вот ещё с какими ловушками можно столкнуться при создании правил отбора инноваций.
- Диктовать правила с вершины.
Правила работы с инновациями будут наиболее эффективны, когда они создаются не умозрительно или по поручению руководства, а непосредственно людьми, которые участвуют в инновационной деятельности. Это позволит как использовать практический опыт компании, так и обеспечит вовлеченность этих сотрудников.
- Использовать правила без предварительного тестирования.
Прежде чем декларировать правила отбора инновационных проектов и, тем более, перед тем, как начать применять их на практике, будет полезно протестировать их. Один из подходов заключается в том, чтобы к обратиться к уже существующему в компании опыту. Команда сотрудников, ответственная за разработку, может проверить первый вариант правил на уже успешно реализованных инновационных проектах. Например, если случайным образом разделить проекты на две части, первую можно использовать, чтобы определить насколько полно правила отражают опыт. А затем проверить, прошла ли бы вторая часть инноваций тест на соответствие правилам отбора.
- Попытка разработать общие принципы.
Одна скандинавская технологическая компания сформулировала несколько принципов, которые распространялись на любую деятельность организации, связанную с инновациями. Среди правил были такие, как «признать и вознаграждать практики, которые поощряют инновации» и «вознаграждать творчество». Эти абстрактные и обобщенные декларации сотрудники компании не могли использовать в своей практической деятельности. Им оставалось только одно — игнорировать их.
- Копирование чужих правил.
Из многочисленных публикаций, статей и книг хорошо известны правила инноваций, действующие в успешных компаниях — например, Pixar. Однако необходимо понимать, что разные компании, следуя одним правилам, придут к разным результатам. Правила Zumba Fitness не будут работать в Агентстве перспективных исследовательских проектов Минобороны США — и наоборот.
Автор: Сергей Максимов
